2014年以来“关店潮”频频爆发，零售商关店数据也从201家增到了212家，让人以为实体零售在电商的围剿之下一蹶不振。而随着关店数量的攀升，外界对关店一事逐渐麻木，甚至有人把这一现象称为中国实体零售的“新常态”。
但这并不能代表所有的零售商。大润发就是一个另类，经营了19年，却从未关过一家门店。
隐形冠军
大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。1997年进入大陆市场，成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。
根据中国连锁经营协会报告，1999年大润发创下240亿元的营收成绩 。2008年，大润发在大陆地区共有101家门店，销售收入为335.46亿元，单店年均销售额为3.32亿元。2009年，大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5%。2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2013年销售额807亿，截止到去年7月，大润发在大陆地区已开出268家门店。更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹。
从最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从不想做电商到尝试O2O，这家本土连锁超市，其实才是中国实体零售业中的隐形冠军。那么大润发究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的竞争中脱颖而出呢？
第一、总裁亲自选址，选定就要坚持开下去
业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。
大润发的选址理念是：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研，详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的。
事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法，他认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。由此，大润发可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。
第二、“100分”门店，每一家新店都是有史以来最好的门店
另一个成就大润发“开一家店，成功一家”的是大润发的“100分”理念;在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店都应成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分。”
那么大润发的100分是什么含义呢?其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。
为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。
第三、零售的本质——零售业就是卖场秀
黄明端是大润发卖场的一手缔造者，他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。尽管今天这句话已经不新鲜，但真正能做到“卖场秀”，体现在大润发随处可见的细节里。盛夏时节，将几片麻将凉席前后裹在半身模特身上“秀”;将图书翻开，把彩色的书页折出花式“秀”;最鲜活的秀场则在生鲜区，紫葡萄、白葡萄，各个品种的葡萄摆成一个“葡萄庄园”，旁边精美的酒架上再插两瓶干红、干白，连酒都一起搭售了。
万客隆走的是仓储式路线，而大润发走的是精致量贩店的路线，漂亮的装修和精选的商品刚一上市就赢得了客流。96年大润发起步，当时整个台湾几乎都是万客隆的天下，而两年之后，大润发将万客隆生生挤下前三甲，之后万客隆出现连年亏损，2003年撤出台湾。
