当消费者不知疲倦地接收着快递送来的大大小小的包裹，当电商用粗暴的撕逼手法吸引着网民的眼球，互联网创造的市场新格局，已经到了“还没互联网化，你就OUT了”的境地，这个时候，实体商业往往会成为行业集体唱衰的对象，但事实上，大批实体商业正在探索借助互联网，如何转变经营模式。时机一旦成熟，实体商业迸发的活力，也许能够把电商的风头抢过来。
实体商业是一个较为成熟的重资产型行业，与互联网进行融合并且快速产生化学反应，并不容易。目前笔者所了解到的实体商业转型有三种模式，大致可以概括为：自主型、强强联合型和开放共融型。这几种模式各有利弊，可以在行业内形成大大小小的圈层，使实体商业的模式类型变得多样，从而焕发新的生命力。
自建互联网平台，自己的事自己做主
作为有一些实力的大型商业集团，通过自建互联网平台，根据自身定位和特色，打造有差异化、个性化的商业模式，形成一套围绕自身转型的反向O2O生态圈，是不错的选择。
比如，大悦城的自有O2O，以大悦城APP为轴心，通过自建数据抓取系统，对客流、消费数据、商业运营进行分析管理，同时还引入百度钱包、支付宝等移动支付系统等。大悦城希望用互联网吸引线上流量，同时进行线下转化，提升线下购物中心的提袋率，并建立社群分享机制，打造一个大悦城的O2O消费闭环。
大悦城自建服务平台，看起来值得期待，但仔细推敲，要自建一个O2O生态圈并不容易。尽管对于实体商业来说，互联网更多是一个工具，但要搭建一个互联网平台，就相当于二次创业，从产品到渠道再到运营，需要的是一个庞大的团队和管理组织结构，如果没有强大的决心和耐心，很难在互联网的恶劣竞争环境下，快速站起来。
另外，实现线上客源到线下的引流，是实体商业构建互联网平台的主要目的，但一个互联网应用要产生“量变”，再到“质变”的过程其实极为漫长。试想下，一个购物中心所能辐射的消费人群，最多达方圆5-10公里范围，假设日均客流量在8万，多了一个线上平台后，最多能增长20%的客流，而20%的客流增长所带来的PV值，对互联网世界来说，微乎其微，更现实的讲，也许多举办几场别开生面的线下主题活动，就可以解决这20%的客流增长，何须费尽九牛二虎之力做一个自己的线上平台呢？
不过拥有一个自己的O2O生态圈，从战略意义上来说，可以让自身的商业转型充满更多自由的想象。
强强联合优势互补，双方协作转型不累
不仅是实体商业在积极地往线上走，越来越多的互联网公司也盘算着借助实体企业，深耕线下资源，譬如大众点评与百盛商业集团的战略合作，腾讯微信与王府井达成战略合作、阿里巴巴与银泰的深度合作，这些各取所需、互利共赢的合作模式，比自建互联网平台在转型效率方面提高不少。
以大众点评和百盛的合作为例，双方在达成战略合作后，大众点评为百盛提供包括移动官网、情景感知、平台引流、团购、预约排队、线上支付、会员回馈体系和大数据等服务，引导用户从以吃喝玩乐为主的消费场景延展到购物场景。百盛则为大众点评提供线下商业资源，帮助它往实体行业下探。
阿里和银泰的合作内容，与自建互联网平台有些许相同，首先是借助互联网合作商的优势，实现移动支付和会员的线上服务。其次是建设大数据，通过消费者的行为数据分析，对客流属性进行分层，做个性化推荐和顾客的标签管理。这些手段的最终目的是为了与顾客产生更紧密的联系，通过体验化、互动化、场景化、平台化的服务，增强购物中心与顾客的黏性，但从目前的效果来看，合作对客流量的增长还没有起到跳板式的帮助。
另外也有业内专家质疑，这种合作模式存在风险。互联网公司和实体商业建立合作的初衷有共同的理念，也有各自的私心。强强联合的方式尽管更为高效，也可以实现优势互补，在双方的协作下也可以更快的进行转型和业务拓展，但分久必合，合久必分，能否长远的一起走下去，对合作双方有着诸多挑战。
