2015年有件事令我备受鼓舞，这是整个集团策略方面带来的：董事会一致同意宜家中国持续开店的方针政策不变，即维持在中国每年新开三家宜家商场的速度。
2015财年，宜家全球销售额319亿欧元,比去年增长8.9%。其中，中国销售额为105亿元人民币，增长势头是最靠前的，同比整体（包含新店和既存店）增长18%；如果与既存店对比，则同比增长10%。
当然，我们也关注到整个零售业大环境下行的压力，对此也有未雨绸缪。应对策略方面，不变的就是以消费者为中心，更好地了解中国，了解中国消费者的变化，跟随他们的变化来做出商业策略调整。
在行业内部，网购的冲击是对所有零售商的一个挑战。然而，宜家的特点就是商场所具有的体验式购物优势，所以对我们影响不大。而且，这一优势仍将作为我们主要的经营方法保持不变，所以也是值得继续投资的。但另一方面，我们在品牌的宣传上有很大的转型，比如我们与包括微信和优酷一些新媒体合作、探讨，来寻求新时代中广告和品牌宣传的改变。
再说到宜家的体验式购物，我们真的觉得还有很多事可以做。GDP下行并未影响人们对美好生活方式的需要。我们看到了这一趋势，所以整个商场布局都要据此做很多调整。我相信在不久的将来，更多的人，包括中低收入的人群也会有这样的高品质生活需求。为此，我们需要不断自我挑战，通过产品设计本身，以及产品组合方式，来制造家居生活的灵感。
来自人才的挑战也是重要的部分，我最大的感受就是人才方面要勇于投资，包括对宜家品牌和人才理念的推广。吸引到人才后，如何更好地培训他们、引入其他国家的经验，这也是一块投资。平均每一年我们有将近2000个员工被招入，400个管理层的职位要被任命。这个数字是很浩大的，也是我们必须要把关的地方。
上任宜家中国零售CEO两年多以来，我最大的感受是：要不断将中国市场的特殊性、中国消费者的特殊性，和瑞典总部以及其他没在中国工作过的同事沟通。中国和欧洲的变化是不可同日而语的，电商在中国重要到什么程度，和欧洲具体有什么差距等等方面，都需要介绍给集团里的同事。有了他们的支持，我们才能将一个国外品牌做成中国人心中喜爱的品牌，这方面的许多策略方针需要改善，也是我工作的重点。
为了不断增强沟通，我也会邀请总部同事到中国来实地体会，一个二三线城市在三年前后的变化是巨大的，我们的国外同事常会惊叹于此。还有一些中国特色也需要他们亲身感受，比如中国的消费者没有那么喜欢很大很空旷的商场，会觉得没有人气，所以更精致的布局反而方便选购，国外动辄5万多平方米的宜家商场不太适合中国市场。
走进中国家庭是最行之有效的方法，为此我们一直在做家访，进到老百姓(61.400, 1.40,2.33%)家里，截取典型的房型作参考。总部的同事也非常乐意和我们一起家访，有时还会和户主一起做饭，感受他们的生活。
家访过后，董事会成员的总结也映衬了我此前的观点：过去，行业上可能会有片面的理解，认为中国人喜欢低价格，也能接受低质量。其实不然，大众对质量的要求是越来越高的，中国的消费者只是要求价格符合自己的收入水平，但对于质量的要求是没有削弱的。
