为何只有国美做到了，在如此逆境下不仅连续10个季度盈利，且实现同店增长?
原因并不复杂：在互联网倒逼下，国美比同行早一步回归零售本质;在互联网引领下，国美比同行更深入地重新定位门店。
“全球体验中心”大中中塔店
“走进大中中塔店，场景和体验的设计让我不由回想起2007年百思买中国第一家门店开业时的景象，店内按照场景和品类成列的商品、关联品类、游戏体验、奇客和家庭影院区域等等……”2015年年末，当罗兰贝格全球合作人陈科走进国美旗下的大中电器中央电视塔店时，不禁感慨万千：为何当初貌似新颖的百思买辗转几年后黯然退出中国市场?而国美却能在近年电商猛烈冲击下，仍能连续10个季度保持盈利，且保持持续的同店增长?
陈科走进的大中中塔店是国美旗下一家神奇的店，成立于2002年，目前店面面积17000平方米，年销售额13亿—15亿元，在全国电器连锁中一直名列前茅。新近改装之后，它由之前的“电器广场”，更名为“全球体验中心”。
更名背后，是国美重塑线下门店的探索和实践。
“三年一改造。”大中中塔店副店长王艳杰2006年进大中，2008年亲历了国美对大中的收购和改造。10年里，从销售员到助理再到主任、副店长，基层一步步成长的经验，让王艳杰对大中中塔店在国美体系中的试验田地位体会深刻。
最直观的感受，在这家门店做店长事情格外多，因为来店里参观、巡店的厂家老总及国美各级管理人员特别多。国美每一次经营思路的调整，大中中塔店都会做相应的改造、重装，很多试点，也首先落地此处。
始于2015年10月的店面改造，是大中中塔店历年来力度最大的一次，场景、体验贯穿本次改造的始终。
除了引进了机器人、无人机、智能运动器材，除了尼康数码店定期开授摄影讲座，生活电器区域的改造最吸引消费者。不同品牌的榨汁机一字排开，放入相同的水果，榨出不同分量、不同口味的果汁，让消费者自行品尝，自行判断哪种品牌的机器更适合自己的家。
“我们不是靠果汁赚钱，而是靠果汁让顾客去了解榨汁机。”国美电器总裁王俊洲称，大中中塔店有些生活电器区域甚至出现了以售卖所加工的食品为主要场景的“反客为主”现象，目的是让顾客在对加工食品的体验中获得使用这些电器的直接效果与感受，以强化顾客的体验感，从而促使顾客不再完全注重网上信息所强调的价格因素，进而形成现场交易。
“梅西百货，80%的消费是顾客进店之前没想到的。地面店给大家带来的愉悦实际上是由商品应用性产生的另外一种商品，对消费者产生极大的黏性。”2015年圣诞前夕，对美国梅西百货的考察让王俊洲深受启发，也更坚定了国美对门店重塑和改造的决心。王俊洲表示，未来国美的店面会增加与客户交互的空间，使实体零售商和网上零售商在消费行为上形成区隔。
“很多时候不是消费者不想买，而是他们不知道买什么，或者不知道买了有什么用。”王俊洲认为，场景化和体验式销售，正能够激发其中的消费需求。
实体店重生
2016年，国美电器计划完成近100家旗舰店的使用型体验改造。
“未来线下门店新的利润增长点将来自两个方向。”王俊洲说，其一是以体验拉动随意性购买，并增加用户黏性。其二是增加安装类大家电的关联性购买，促进消费者一次购买一套。
“国美未来的定位是以家电和消费电子为主的家庭服务商。今后，也许商品差价收入会越来越少，服务性收入增加。”
当下，国美对门店的改造、重塑，皆指向将门店由此前的一次性商品交易平台，过渡到提供长期性服务交易的平台。
由此，重构的未来线下渠道将迎来价值重估。
这似乎正成为业界共识，包括线上起家的电商。
2015年11月，亚马逊开出了20年来的首家实体店，店铺位于美国西雅图的购物中心University Village，占地约511平方米，摆放5000—6000本图书。随后，网上书店出身的当当，也在长沙开设首家线下门店，1200平方米。当当计划3年开1000家店。
电商基因强劲的小米、乐视、红孩儿都在2015年拉开了布局线下实体店的序幕。
当线上客户增长接近瓶颈，当意识到满足用户体验需求是王道，有些线下服务，是线上无法替代时，电商落地也在情理之中。这也从侧面印证了国美一再坚守实体店的先见之明。
“零售的发展越来越清晰，越来越接近零售的本质。两种模式经过前期的独立与对立后，边界渐渐模糊，实体店深深地拥抱电商，电商也把触角伸到了线下实体店。”南京电子商务协会秘书长杨杰描述当下零售业发展的线下线上交融状态。
“未来国美主要致力于如何通过互联网技术让门店在使用性的体验环节与客户产生连接，从而为消费者创造价值。”王俊洲认为，未来，线上与线下没有边界和顺序之分，消费者会选择同一零售的不同窗口。而线下实体店在促使消费者完成“临门一脚”消费时，意义重大——提高客单价，提高计划外消费的占比。
国美也在为实体店创造各种可能，寻求与线上的差异化区隔。
2015年年末，国美联手中国家电协会，启动嵌入式厨电业推广补贴。嵌入式厨电产品(嵌入式电烤箱、嵌入式洗碗机、嵌入式微波炉)客单价高、产品关联度强、产品体验性强，正好体现线下实体店的体验式销售优势，而线上销售在此产品领域无力可发。
国美的O2M模式在此次活动中体现出的优势让12家厨电品牌供应商刮目相看。除了国美电器1700多家门店，大中电器、永乐电器、黑天鹅电器、金太阳电器、北方电器、腾达电器等全国多地渠道一起出马，共同推动嵌入式厨电的销售、推广，对嵌入式厨电行业的拉动作用可想而知。
由此，国美实体店的价值在嵌入式厨电行业必将被重估。这亦可视作国美对实体店经营的一次实战演习。
远离误入互联网化的迷途
“逻辑思维”的罗胖子罗振宇的跨年演讲《时间的朋友》近日被频频转发，其对2015年波及诸多行业的“互联网恐慌”有着形象的描述，称其“就是五大三粗的家伙，它给我们三个字：你等着!”罗振宇认为，不少企业家因为恐慌，甚而投入所有的身家去转型，很不理性。在他看来，“用生物学思维重新理解商业，理解互联网转型，最终得到的结论是，何须转型，只要生长。”
回溯国美近年的发展，颇有“只要生长”的调性。
“不管什么形态的零售，其核心点无非两方面：一个是能够支撑前台竞争力的供应链，商品的丰富度、性价比，以及物流的快捷性、流程的简捷性，这都是需要后台的物流、采购、IT能力来做支撑的;另一个则是前台客户反映出来的商品的可选择性和便捷性。”
正是基于对零售业本质的认知，国美5年前启动供应链改造，随后边走边摸索，开始了互联网背景下的门店再定位。
用国美人自己的话说，无非是在互联网倒逼下，比别人早一步做回了零售本身;在互联网的引领下，比别人更深一步重新定位了新门店。
“实体经济不是被电商打败的，而是败给了自己。”这是一些地产商的感受，而国美这些年所做的一切探索和坚持，也是源自类似的反思和领悟。
“当时国美最核心的竞争力无非就是在全国有一千多家店，占了最好的位置。”王俊洲话说从前。
其后，国美所做的自我改造，用众和昆仑资产管理公司董事长柏文喜的描述，即：把平台竞争所依赖的供应商资源转变为零售商自己可以把控的商品资源和供应链管理，以商品的性价比、丰富性来赢得顾客的同时，也以改变商品结构来提升毛利，以订制来提升差价的获取能力。
玄机在于国美供应链的商品组合能力，具体而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率产品的分配结构与竞争对手不同。结构的不同导致平均毛利比较高。这种商品组合能力是零售的核心技术和能力。
“电商与O2O只是一个工具和渠道，是在前台与顾客之间的交互方式，而以供应链和商品管理为核心的后台支撑能力才是商业竞争力的根本保障。正是对于电商的这一本质认识，让国美避免了走上盲目互联网化的迷途。”柏文喜总结。
在实体店面重塑再造的有效性得到验证之后，国美计划向二、三线城市拓展实体店面，将新进入100个城市，每年保持80—100家的开店速度，预计二级市场2017年将实现100亿元增长。另外，联营店面每年将保持30%—50%的增长。
回到文章开头陈科的感慨和追问。在考察了国美旗下大中中塔店之后，在了解了国美近年发展的脉络之后，陈科得出结论：“结合中国消费者消费习惯的螺旋式创新”方能取得发展和壮大。一句话，把握节奏很重要。
