5万间与50家，这两个数字是广州万科给长租公寓和教育营地业务定下的2017年保底目标。2016年，广州万科规划要超过这一目标的50%。
两年半前，万科总裁郁亮首次谈及“城市配套服务商”。两年的2015年，万科将物业服务、物流地产、教育营地、租赁公寓和海外业务定为五大新业务方向，在万科城市公司已经将部分新业务推上“从1到10”的规模扩张轨道。
按照管理层的战略构想，万科未来十年的任务是要在行业拐点到来之前完成转型。房地产开发业务依然是“大树”，新的“小草”也在破土。在大本营广深区域，万科对新业务的拓展正在加速。
万科高级副总裁、广深区域本部首席执行官张纪文曾在一场发布会上展示了一幅“八爪鱼”图，八大触手分别为住宅业务万科家，长租公寓万科驿和万科派，产业办公综合体万科云，教育营地万科塾，养老度假业务万科悦以及商业综合体万科广场和万科里。
截至2015年年底，广州万科的公寓、教育、产业及养老四大新业务给出了“三年计划”首份年度成绩单：万科驿开业4家门店，万科教育营地投入运营11家，联合办公云工坊运营2家，广州万科首个养老项目万颐智汇坊也在2015年12月31日启动试营业。
刚刚过去的一年里，位于二沙岛上的广州万科员工数量，已经因新业务的拓展从原来200多人翻倍至300多人，挤爆食堂而不得不分部门分批就餐。广州万科助理总经理喻敏锋接受观点地产新媒体采访时则表示：“我们内部觉得推进速度还太慢了，还要更快。”
“从0到1”与规模扩张
2015年，广州万科地产业务实现销售金额138亿元。与此同时，广州万科敏锐地发现了这座千年商都培育新业务的土壤特性，瞄准了城市发展轨迹中的新业务机会。
“广州的土壤为什么不错？因为这个城市有它的发展脉络和活力。”流动人口超800万的广州蕴藏着强大的住房租赁需求，历史悠久的城市形态具有不少旧物业改造空间，丰富的医疗和教育资源足以为发展养老和教育业务的提供先天条件。“与城市共生，通过城市服务商的转型发展，广州万科最终与城市一起完成更新升级。”
2015年，广州万科驿在白云、番禺及天河开业4家门店，提供租赁公寓1000多套。据广州万科驿负责人此前介绍，已开业公寓出租率可维持在95%以上。最新计划中，2017年的目标为5万间。
“目标5万间，力争10万间。”广州万科驿确定定的三年目标尽管为2017年完成5万间，但是要力争拓展10万间，并针对万科驿壹团队给出了高额激励。一方面基于广州市场的需求，另一方面则是经过初期摸索阶段后，万科认为万科驿标准化后已经可以进入复制扩张阶段。
在确定的目标和高额激励之下，广州万科驿将尝试两种拓展模式——租地自建与租赁物业改造，“租地进行建设筹备时间可能要两年，租赁既有物业进行改造一般只需要4个月”。
对比万科驿，广州万科社区教育营地的复制拓展同样快速。自2015年3月至年底，广州万科社区教育营地的数量从1家增长至11家，选址也从万科社区外拓至雅居乐等其他开发商的社区。
现阶段的万科社区教育营地以平台为定位，通过连接外部教育机构资源，以分成合作模式辐射社区周边提供教育培训产品。2016年，广州万科已着手城市级教育营地的筹备。
同样如此，广州万科教育营地也设置了保底目标和激励目标。保底目标是3年50家，如力争完成80家的拓展任务会有高额激励。据喻敏锋透露，广州万科教育营地2016年的任务预设为新增至30家。
产业业务在现阶段看来是需要广州万科进一步清晰的板块，据万科相关负责人介绍，产业业务的细分包括联合办公、写字楼及产业园。
联合办公是广州万科率先尝试的部分。2015年，广州万科云工坊在天河万科云及万科黄埔仓落地，未来半年拓展目标为5个新增项目。
喻敏锋表示，广州万科云工坊的出租率可以达到90%，但是模式是最大问题。因为产业业务对当地产业基础有极强的依附性，很难具备复制性，所以这一块的模式确实还在思考和探索过程中。
同样处于探索阶段的是社区养老项目。2015年12月31日，广州万科首个养老项目万颐智汇坊启动了试营业。以社区养老为起点，未来广州万科在这一业务的发展内容还包括城市型养老机构。
万科四大区域都在推进新业务，广州万科的实践在内部也起到模式参考作用，但喻敏锋亦坦承，广州新业务团队的“压力很大”。
“无论是业务还是个人，都处在一个快速和激烈的变化过程中，对团队的挑战还是挺大的。”
这种压力还来自于万科对新业务划下的节点，“我们原来的规划是三年时间内要探索出来，如果不能就要砍掉”。
对于广州新业务团队，机遇和风险同时并存，已超过100人的广州万科新业务团队在2015年经历了组织架构的重塑过程。
“八爪鱼”生长路径
“八爪鱼”之前，万科广深区域的转型规划有个前代号叫“16个水果”。由此也可以推测，万科内部曾经讨论过的新业务方向并不止于集团已经明确的五个板块，最终的轮廓经历了一步一步勾勒。
2014年第三季度，广州万科“八爪鱼”战略中地产以外的新业务开始落地。按照喻敏锋的理解，新业务全部都是“与地产强相关的，而且具有非常明确的属地性”。
白银时代，如何找到客户资源是最大的难题。万科创新的同时，房地产开发业务的“大树”地位并没有动摇，扮演“小草”角色的新业务同时带着增加客户黏性和规模成长的任务。
喻敏锋表示，万科新业务面对的客户是与房地产开发主业强相关的客户，各个业务相互渗透中能够发生相互促进，“万科转型城市配套服务商，产品和服务获得客户认可形成规模后，长远变现的渠道其实可以有很多种。”
对新业务的发展，万科设定了“试错机制”，依照万科董秘谭华杰过往解释，由万科集团高管组成的试错委员会首先扮演的是风险把控的掌舵角色。
无法准确地预估收益和风险的全新业务，自然也没有既有路径可以遵循。在初始阶段，广州万科新业务团队极为精简，“业内还没有发展时架构庞大是非常不利的，所以我们是采取草根创业的原则，由少数人员起步，逐步发展团队”。
广州万科新业务团队最初核心人员只有出自地产业务的4个人，其中就包括喻敏锋。
在万科的12年中，喻敏锋经历了从项目工地、项目负责人、片区负责人到职能部门的不同岗位。谈及转向新业务的原因，他的回答是“组织召唤”与“个人意愿”。
“在探索的阶段，我们都是在一个并不舒适的区间去尝试。无论是组织架构还是知识体系都要面临全面重构。但是大部分万科人在工作安排上还是会响应组织安排，新业务虽然并不成熟，但成长空间大，对个人来说也是新平台、新机会。”
这个加上非核心人员总共不到10个人的团队，是广州万科新业务的先锋。2015年结束时，广州万科新业务人数超过200人，按照业务划分为不同的教育、公寓、产业等“壹团队”。
新业务组织架构非常扁平，一层是如喻敏锋般的城市业务合伙人，统筹城市公司内部某项或某几项新业务的调研和推进，二层是公寓、教育业务的店面合伙人。
在喻敏锋看来，组织架构的扁平化一方面更能在行业竞争中快速占领市场，另一方面能够最大限度地去贴近产品和市场需求，壹团队的重点就是保证产品与效率。
摸索阶段，万科的各项新业务依托于集团的初始资金投入和房地产项目的载体。但万科驿租地自建和教育营地在非自有社区的拓展举动也在侧面表明，万科对新业务的期望绝非房地产业务的附属。
2015年，郁亮提出未来10年万科要做到万亿大市值，其中房地产只占50%，另外50%将来自新业务，战略方向是在下一个十年中赶在房地产周期拐点到来之前完成转型。
培养更多新业务的上市平台，普遍被认为是万科在第4个十年以控股集团为目标做大市值的路径。在郁亮的万亿市值蓝图中，万科未来要让“大树”与“小草”的业务共同生长为一个生态系统。
时代变化与行业周期波动中，创新是大企业最令人兴奋又最具风险的尝试。与广州万科一般的城市样本，正在折射着万科“自下而上”的激烈变化。行业关注的焦点也在于，这家率先突破两千亿销售房企在后规模时代将如何实现转身。
