“是任务导向的，不是职能导向的；是资源和决策前端配置，不是后端配置。像特种兵打仗，精准任务作战，后台更像是‘云支持’。”
深夜，刘肖回复二二得四，解释自己日前在公开场合提到的“特种兵思维”。他谦虚表示，“这些是我的粗浅看法”。但进京首年，这位年轻的万科集团高级副总裁、北京区域首席执行官兼北京万科总经理，交出的成绩单非常亮眼：
北京万科2015年整体销售超过200亿元、商品房销售165.9亿元（市场占有率5.2%），是2015年北京楼市的“双料冠军”。
2015年北京房企商品房累计销售金额排行榜
图片来源：和讯网
万科旗下长阳半岛全年销售32亿元，为北京京西南板块销冠；高端住宅如园销售28亿元，亦挺进北京住宅销售前十。
强者恒强的格局中，万科在京保持了领先地位。就刘肖本人，已经在用实际成绩改变了北京业内、媒体对自己的看法，赢得了更多的好感。
2014年12月16日，刘肖第一次以北京万科新任总经理的身份亮相北京。他在几分钟的演讲中说，在万科学到很多，最主要的两条：一个是一双美丽的眼睛，“万科让我不停发现身边的美好”；另一个是强大的内心。“未来有很多挑战，我能承担的是探路者的角色”。
200亿的成绩只是结果，探路者要取得一个结果的背后，更有“资源和决策前端配置”的“云支持”。
北京万科的黄金时代
2015年的最后一天，刘肖给北京万科同事们发了一封邮件，刘肖说，在这个行业的白银时代，“北京万科进入了黄金时代”。
2015年，是北京万科拥抱变化的一年：“我们的发力点，越来越从‘增量建设向存量改造’改变，曼哈顿计划已经启航；越来越从‘地产开发到平台服务’改变，V-link行动已经实施；越来越从‘生产流程向客户流程’改变，美好家定制服务正在重构产品设计流程；越来越从‘一颗大树向生态系统’改变，任务导向型组织理念，正在重构我们的组织架构，越来越多的合作平台独立运作，充满活力。”
曼哈顿计划、V-link都是2015年北京万科的关键词。曼哈顿计划，重点是把存量资产进行收购、提升并且改造成更适合市场和客户的产品。2015年，北京万科进行了167亿的投资与并购。根据北京国土局公开信息统计，2015年，北京万科在公开土地市场上只获得台湖、海淀北部、门头沟三地块，土地价款合计74.1亿。其中台湖地块是合作拿地。以此推测，2015年，北京万科用于并购的资金在百亿水平，超过公开市场拿地。
V-link则是要打造全新的业主充分参与共建共享的服务平台。内涵包括We Work（ 创业社区）、We Health（健康社区)、We Learn（成长社区）、We Share（共享社区）等四大方面。以这一理念打造的首开万科城市之光，在2015年销售超过18亿元。
在刘肖看来，2015年，北京万科最大的变化是团队。“随着战略解码、QSR、题眼大赛、创业大赛的落地，北京万科形成了更加浓厚的绩效文化，更加进取的人才获取，更加激情创新的企业文化。”
刘肖的互联网思维
2016年初，刘肖在一个演讲中详解了自己眼中的房地产互联网思维。从他的理解中，也能窥到其在实践中的行动落地。
刘肖认为，房地产互联网思维包括几个方面，第一个是本质的客户思维，要以客户重构房地产的业务流程、生产流程和管理流程。
第二是服务思维。刘肖认为，相对于过去房地产被视作一个建设的行业，今天会发现房地产越来越变成一个服务的行业。房地产和客户的关系，同样可以从低黏性向高黏性转变。因为和客户的关系，不仅是购房那一刻，还包括后续所有的服务、所有的配套和所有关于他生活的方方面面。
刘肖的这一个观点和郁亮推动万科“城市综合服务商”的新定位一脉相承。服务，就不局限于卖房；用一个更通俗的说法，新思维下，卖房仅仅是房企持续赚钱的第一步。
房地产互联网思维的第三点，刘肖认为是生态的思维。生态意味着更竞争，生态也意味着更合作。刘肖认为，不要轻易去谈平台，有的时候合作者把各自具有的各种资源联合在一起，就很容易把事情做成，很容易成为平台。但是成为平台和生态系统的区别是，这个平台一定要把双方最优质的资源，在各自领域成为最优质的资源结合在一起，才是一个有生命力的平台，否则只是一个嫁接的平台。
2015年，北京万科和链家合作进军家装行业，就是一种优质资源的结合。新的生态观让刘肖有底气喊出三年再造一个北京万科（200亿销售）。
第四个则是共享思维。一个好的房地产同样可以重构产业模式，很多上下游通过万科给他们提供后台的服务，比如共享实验室，比如共同的绘图室，等于是重构了设计产业系统，使每个设计公司更高效。
“特种兵”刘肖肯定不满足于200亿的房产销售。2016年，他还要保持饥饿感。刘肖在去年底的内部邮件中提出，Stay Hungry, Embrace Change.（保持饥饿感、拥抱变革）。“保持饥饿感、拥抱变革，是我们转型和创业的勇气，是我们掌握自身命运、实现事业理想、让万科品牌和文化更辉煌的最大依托。”
