持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”，能从各个环节压缩成本，提供更高性价比的产品。这也是为什么迪卡侬和宜家的部分商品能够做到比同类产品的价格低20%~30%的主因。
有没有这样一家公司，无论外界环境怎么变化，它都能够适应环境，实现业绩的持续增长?
至少截止目前，迪卡侬和宜家算是这样的公司。销售业绩能更直观的说明问题。2014财年，迪卡侬中国实现营收增长46%，销售额连续三年增长超过40%。迪卡侬全球营收达82亿欧元，同比增长10个百分点。
宜家中国的业绩同样实现了三年持续性增长，2015财年，同比增长了19.31%，销售额突破105亿人民币。2014财年，销售增速达25%，成为宜家增长最快的市场。而宜家全球在2015财年和2014财年的销售额分别达到319亿欧元和287亿欧元。
持续增长缘于这两家公司对上下游产业链的充分“掌控”，能从各个环节压缩成本，提供更高性价比的产品。这也是为什么迪卡侬和宜家的部分商品能够做到比同类产品的价格低20%~30%的主因。
掌控产业链
“掌控”产业链，正是迪卡侬能够实现产品低价高销的核心。
中投顾问研究总监郭凡礼在接受《中国连锁》采访时表示，迪卡侬的核心竞争力主要体现在产品的高性价比上，迪卡侬由于进行全产业链发展，没有任何中间环节，能够对产品质量和成本都有较好控制。
从原材料采购到营销渠道，迪卡侬构建了包括采购、设计、生产、品牌、物流、零售等在内的完整的体育用品产业链。
而对产业链的这种“掌控”迪卡侬用了多年的时间。
1976年，迪卡侬在法国开设第一家店，仅是大型运动产品自选超市。为摆脱上游制约，迪卡侬1986年开始向上游品牌和研发领域进军，尝试体育用品生产，使迪卡侬从最初仅仅销售外来公司产品转变为同时生产自己品牌的产品。
1989年，迪卡侬采购公司变为迪卡侬国际采购公司，分别在泰国、韩国、中国香港、意大利、西班牙等国家和地区设立分公司，其生产网络发展到全球五大洲18个国家。
目前，迪卡侬集团全产业链已遍布全球。在迪卡侬的卖场内，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，这其中90%的产品都来自迪卡侬旗下自有的运动品牌。
实际上，从一个体育用品经销商转变为生产商，再到掌控产业链，这个过程蕴含着缜密的商业逻辑：一是可以优化产业链，将设计、零售等高附加值的环节掌控，并通过较强的销售终端实现原材料大规模采购的低成本优势;二是对于生产等低附加值环节通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。
这一模式一直沿袭至今。
现在，迪卡侬在华加速了开店的步伐。2014年，迪卡侬中国区新开商场32家，位居集团全球第一。2015年，新开店数量则可以达到50家。
截至2015年10月，迪卡侬已进驻中国60个城市开设135家商场，并计划到2020年门店数达到500家。
迪卡侬大中华区总裁张玥对《中国连锁》表示，“近年来我们开店的速度确实开始加快，甚至到二三线城市。”
新开门店从32家到50家，再到500家，迪卡侬模式已经进入复制阶段。
在这背后支撑的，则是迪卡侬集团旗下拥有的横跨产业链的丰富资源：20多个按照运动种类分类的自有品牌;生产基地遍布从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到中国等成本相对低廉的国家和地区，以及仅次于雷诺汽车的法国第二大研发中心。
在郭凡礼看来，这才是实体零售企业要干的事情。
对宜家来说，同样如此。“宜家的核心竞争力主要表现在能够对产业链的主要环节进行重点把握，而且对品牌的塑造和维护能力较强，善于进行社会化营销，提高品牌影响力。” 郭凡礼称。
与迪卡侬完全掌控产业链不同，宜家注重把控上游，并抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
大规模生产，在规模效应之下再向供应商压价，继而以较低的价格出售给消费者，这正是迪卡侬和宜家商业模式的基础。更多的门店意味着更多的生产量，更多的销售额。
