“亚马逊逆袭、阿里猛追、1号店纠纷……”这是沃尔玛身上最热闹的标签；当然，这些都是一个零售霸主应该有的肚量。巨头强大之后总是很脆弱，当颠覆性创新出现时，巨头往往成为被颠覆的马前卒。当颠覆的浪潮席卷而至时，世界零售业巨头沃尔玛也不得不走上自我变革之路。根据亿欧网梳理，沃尔玛主要有“三变”。
沃尔玛一变：轻资产的“专业零售商”涉足商业地产
2011年，高福澜担任沃尔玛亚洲总裁及CEO，同年美国沃尔玛百货公司在亚洲成立全资子公司——亚洲不动产有限公司，主要负责在亚洲投资开发和运营以沃尔玛购物广场或山姆会员商店为主力租户的购物中心等商业地产项目。
2014年，沃尔玛在中国的第一份地产生意成绩单——珠海项目浮出水面。沃尔玛在该购物中心项目上投资约6亿元，预计2016年落成营业。根据亿欧网了解，除了珠海外，沃尔玛购物中心在全国还有3个候选项目。入华18年“按兵不动”的沃尔玛，终于正式开始了商业地产业务。
此前为了保持轻资产的“专业零售商”的定位，同时也为了避免美国以外的地区不稳定的政策因素，沃尔玛从未在美国以外地区持有物业，但现实情况下租金的快速上涨驱使沃尔玛必须转型。
1996年进入中国市场的沃尔玛，主要经营方式是入驻万达、深国投等地产公司的商业体，因为地产公司依赖沃尔玛等知名零售商拿地和吸引入驻租户，初时索要的租金价位较低。但随着国内本土零售商永辉、华润万家的崛起，且家乐福、大润发在中国市场也对沃尔玛形成激烈竞争态势，成熟的购物中心也已不缺入驻租户，地产企业对沃尔玛的依赖日渐减弱。沃尔玛无法再继续享受低租金的福利。
投资地产回报远高于零售业，而近年来租金上涨是沃尔玛跨界商业地产的主要原因。2011年至2013年，国内零售市场平均数据显示，物业租金上涨了14%，但营业收入平均只增长8.8%。不管是从提振企业信心还是从改善盈利结构来看，沃尔玛都急需发力拓展新的业务来抵抗零售行业的持续不景气。
沃尔玛二变：互联网思维下的战略练兵
2015年10月，沃尔玛在投资者大会上表示，2017财年的利润可能环比下滑6%至12%。在经历了连续数十年的扩张之后，沃尔玛的发展似乎已遇到了瓶颈。而对未来营收的预测不佳直接导致沃尔玛股市值当日跌掉200亿美元，一度被亚马逊超越，这被视作零售与电商竞争的标志事件。
沃尔玛正在经历深刻变革，这个变革由互联网引起。沃尔玛整体对于互联网表现为矛盾的态度，几乎所有沃尔玛高层对外表态时都强调电商对沃尔玛构不成挑战，但其确实把电商作为对手纳入研究范围。沃尔玛早在1996年就开通了自己的电商平台，但直到2007年才开通配送到店的服务——顾客可以网上下单，到邻近的店取货。而真正把电商提升到战略高度则要到2010年-2011年之后。
2010年，沃尔玛将全球电子商务提升到战略高度，成立全球电子商务总部；同年，沃尔玛旗下山姆会员店推出网上商城；2011年沃尔玛董事会科技与电子商务委员会成立。在这期间，沃尔玛在线的销售额从2005年的16亿美元上升至2011年的40亿美元。
2011年6月，沃尔玛正式启动在中国市场的电子商务布局。2012年沃尔玛通过增资拥有1号店将近51%的股权；2014年山姆APP移动客户端上线；2015年沃尔玛推出大卖场O2O服务平台“速购”。2013至2014年，沃尔玛线上销售额由10.03亿美元增长21%至12.13亿美元。
全资收购1号店或意味着沃尔玛在中国电商战略上已经由观望、布局到真正推进。虽然后来遭遇创始人离职、市场份额下降等问题，但是对于坚定转型且颇为迫切的沃尔玛中国来说，将1号店收回自己手里运营，统一协调资源也只是时间问题。
沃尔玛曾提出打造美国最大网络零售商的目标，其为了能在电商业务方面追上亚马逊，进行了大量的资本输出、战略升级，2013—2015年3年时间，沃尔玛在电子商务领域进行了12笔收购；2015年沃尔玛用于电子商务和数字计划建设的投资额在10亿美元，而这一数字在2016财年将达到12亿—15亿美元。
此外，沃尔玛首席执行官麦克米伦还亲自下达指令，2016年沃尔玛全球电商计划投入9亿美元，2017年电商计划的预算是11亿美元。
沃尔玛三变：从超市大卖场延伸至山姆会员店
2016年1月，沃尔玛宣布全球闭店269家，涉及员工上万人。关店、裁员在现下的零售业市场说明不了什么；更何况，在关掉亏损的门店之后，公司还有未来一年在全球开设超过300家新店的计划。沃尔玛关店背后更值得探究的是沃尔玛计划对自身业务进行长期重新定位。
根据沃尔玛公司的说法，沃尔玛正在调整全球业务配置，其计划关闭的269家门店中多是快捷便利店（Wal-Mart Express），目的是为了集中资源更好地发展沃尔玛购物广场和山姆会员商店等主力业态。
沃尔玛小型店铺的设立的初衷是实现区域市场的独占，沃尔玛快捷便利店通常开在不足以开设大型沃尔玛超市的中小城市当中。在沃尔玛开设了多种业态的线下店之后，沃尔玛首席执行官董明伦曾对投资者表示，沃尔玛的业务已经变得庞大而广泛，需要对沃尔玛店铺资产组合进行评估，以一种有纪律的方式来管理店铺。
按董明伦所论，沃尔玛关店更多的是对自身业态组合的重新评估和调整，在新店计划中，沃尔玛计划增开50-60家大卖场，和85-95家社区店。而在中国，截至2015年底，沃尔玛在中国的门店已经达到433家，其规划2015-2017年新开115家门店，包括大卖场和山姆会员店。
相比之下，沃尔玛更重视的是在山姆会员店，因为会员店的形式被沃尔玛认为更适合网络时代线上与线下的融合，会员制更容易和沃尔玛全球电商战略对接。按沃尔玛的最新规划，沃尔玛未来三年要在中国新开10家山姆会员店，这是该业态过去18年在中国开店数的总和。
在沃尔玛的体系中，山姆店这种模式几乎没有可替代性，依靠这样的杀手锏业态作为主力店，沃尔玛核心优势通过建设购物中心进一步体现出来。
在关店的同时，沃尔玛亦在集中力量大力拓展其在三四线城市的布局。除去电商的竞争压力，在北上广等一线城市，各类精品超市在竞争中更具优势；在二三线城市，连锁卖场、中档超市、社区超市以及便利店也开始迅速崛起。沃尔玛方面表示，未来大卖场业态不会选择租金高的一线城市中心区域，而是下沉到三四线城市。
2013年开始，沃尔玛宣布未来三年扩大新兴城市的布局计划，仅在2013年第四季度，沃尔玛已先后在湖南、湖北等省市开设了14家新门店，其中超过75%的新店位于三四线城市。
下沉到三四线城市更多的是基于目前中国一、二级市场受电子商务冲击前所未有。而新城镇，尤其是三四线城市，对大型超市却有着巨大的需求。在三四线城市，成本较低，类如沃尔玛等零售商在商品价格上存在天然优势。
按中国连锁经营协会发布的2014年中国连锁百强报告，沃尔玛在华实体店数量为412家，规模仅次于华润万家，位居快消品商超的规模老二。而据董明伦所说，未来3年，沃尔玛中国计划新开约115家门店，这样的计划意味着沃尔玛未来3年后仍将是中国实体快消品的商超老大。
