中海地产（相关干货）重组两年从“诸侯”到“集权”，巨轮降速“郝舵手”的后变革难题。
在漫长却风云变幻的30多年房地产长河中，孙文杰、易军、孔庆平、郝建民、陈谊、官庆等关系中国海外发展（内地平台“中海地产”）命脉的关键人物，在这方舞台上陆续登场、离场。
1月19日，中建系重组大幕正式落下之后，中海地产总裁陈谊请辞，掀起外界对中海地产内部“三权分立”垂直管理集权制的议论声浪。
一手掀起改革的，正是中国海外发展董事会主席郝建民。两年多前，郝建民从孔庆平手里接过中海地产的“帅旗”，成为第三代掌门人。历经管理层换代、内部构架大调整的中海地产，在这两年间已经完全打上了郝建民鲜明的个人风格—高度集权，凌厉尽显。
新一任权力核心，在郝建民手中，他需要负责的上级是中建工程总公司董事长官庆。
下一个十年，如何重塑核心竞争力与再造机制，是郝建民直面的中海地产发展两大难题。在最重人事安排的央企，郝建民或许还有一些烦恼：未能增补进中建工程管理局的领导班子，这也是近15年来，继孙文杰、孔庆平之后，中海地产负责人首次未进集团领导班子。
“郝距离中建派那条线，（情感上）太远了，”“服役”19年之久的老中海人程凯（化名）对时代周报记者透露说，没有进入最高决策层，郝的命运就很可能掌握在别人手上。时代周报记者联系中海地产方面希望进行采访，对方称没有发言权。记者继而采访中国海外发展，其香港企讯部回复表示，“已把问题记录，但相关回复将以公告为主”。
三代掌门新老交替
孙文杰是中海地产的一手缔造者。一直到今天，中海地产还沿着孙文杰打下的基础做惯性发展。
上个世纪70年代末（1979年），中建工程总公司在香港安家落户成立了中国海外集团，下设中国海外发展和中国建筑国际等公司。1981年，孙文杰被派往香港，成为中国海外集团总经理。在发现不少港企靠房地产获利的方法后，他作出一个重要决定：从建筑跨入地产。
现在来看，如果不跨出这一步，就很难有中建工程总公司的今天。直到现在，中建工程总公司的上市平台——中国建筑股份有限公司（601668.SH，以下简称“中国建筑”）很大一部分盈利还来自房地产业。
中国建筑年中报数据显示，2015年上半年，中国建筑总营收约4137.34亿元，净利约137.33亿元。其中，只占总营收13.9%的地产业务，却贡献了39.2%的总毛利；而占总营收比例高达71.9%的房建业务，毛利贡献占比只约46.1%。二者毛利率差距悬殊，其中地产毛利率33.8%，而房建毛利率水平仅7.7%。
1992年，中国海外发展上市，这是第一家以自身在港资产直接上市的中资公司。在寸土寸金的香港，靠着给港岛九分之一填海造地面积，几十公里长的供水管线，超1000万平方米的住宅建造及香港机场等标志性工程，中国海外集团确立了领袖地位。
黑色之年1997年9月，亚洲金融风暴袭击香港，股市、楼市双重狂跌70%多。孙文杰用“灭顶之灾”来形容那场灾难，“10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形”。
中国海外发展几近破产边缘。这一年，孔庆平首次以董事局成员身份，出现在中国海外发展的财报里，任执行董事。
“阴差阳错的是，内地的扩张却拯救了艰难中的中国海外发展，”程凯对时代周报记者回忆说，1988年8月，深圳市政府正式批复了中国海外发展在深圳设立分公司，中海地产的前身就此诞生。第一个十年里，中海地产虽仅先后进入了深圳、上海、广州、北京4个城市，但内地项目特别是持有物业项目回流的现金给了中海地产宝贵的喘息机会。
孔庆平事后也回忆说：“我们用了三四年时间抚平了那次金融风暴的创伤。但市场一有风吹草动，‘伤口’就会隐隐作痛。”这次危机，至今仍警醒中国海外发展要稳健经营。
正是这次危机，孙文杰作出了另一个重要决定，地产业务战略性转移，将投资重点转向内地。经过5年的“卧薪尝胆”，孙文杰、孔庆平团队在2002年8月通过增资扩股、改制重组，正式成立中海地产，后者成为中国海外发展内地地产业务的核心旗舰。
这一年，是中国海外发展的关键之年，战略重心的转移让其慢慢驶入快车道。郝建民此时正式登场，任中海地产总经理，主持中海地产工作。
“孙文杰最先起用了郝建民，”程凯对时代周报记者说，1995-2001年间，郝先后被派到北京、深圳公司分管业务。此后的10多年间，郝的工作主要是对孔庆平负责。
中国海外发展的历年财报，勾勒出了孙、孔、郝的交集，最早就发生在香港。1987年一毕业，22岁青年人郝建民就到了中建工程总公司。两年后，郝被派往香港，成为孙、孔二人的下属。在此之前，1982年进入中国建筑工程总公司的孔庆平，在1987年被派驻香港。
1998年，在中国海外发展的高管名单里，第一次出现了郝建民的名字，被委任为公司董事及北京区域董事总经理。
2001年，孙文杰回到内地，走马上任中建总公司总经理。孔庆平随后接任了中国海外发展董事会主席职位，而郝建民则一路升为副主席兼行政总裁。
两年多前的2013年8月6日，孔庆平卸任中国海外发展董事会主席职位，但继续担任中建工程总公司副总经理、党组成员等领导班子岗位。
彼时，48岁郝建民是他的接班人，自此，中国海外发展及中海地产，完全进入“郝时代”。
重组背后的博弈
地产黄金十年，在孔庆平与郝建民合作之时汹涌而来，盈利能力最强成为中国海外发展身上最显眼的标签。
2003-2014年间，中国海外发展的年均净利润复合增长率达到39.5%，股东摊占纯利复合增长率为40%，平均股东资金回报为23%，实现了有质量的可持续增长。这几项业绩指标，连续12年保持全行业第一。
诱人的地产利润，也是中建工程总公司最为看重的。
2011年，刚刚执掌中建工程总公司一年的易军在接受《清华管理评论》专访时说，“我们希望再通过5-6年的时间，能够将中国建筑的主业房屋建筑、基础设施、地产的收入占比调整为5:3:2，利润占比则反过来为3∶2∶5。”这意味着，20％的地产提供公司50%以上的利润占比。
如何切赘求生，化解中建体系内房地产板块同业竞争顽疾，并做大做强的重任，落在了易军身上。就在前一年，中建工程总公司一把手孙文杰退休后，易军接棒为董事长兼党组书记，明确了新领导班子的核心。
2009年7月，经过整整三年的运筹和努力，中国建筑在A股上市，510.6亿元募资创彼时全球建筑及地产行业最大IPO纪录，中建工程总公司是最大股东，持股56.45%。
那份长达487页的招股书，第一次拨开了中国建筑统纷繁复杂的业务枝桠。其地产业务涉及三家上市公司—中建国际、中国海外发展和中国建筑本身，并主要分为三块：中海地产、中建地产和总公司下属各工程局及设计院运营的房地产业务，前两者为主要地产平台。
