万科从不轻言转型。
回顾发展历程，“专注”可以说是万科一个持久的标签。经历了初期的多元化经营阶段后，迅速选择专注于住宅开发，聚焦住宅和“做减法”的万科为业界所熟知。
2013年6月，万科总裁郁亮表示，未来万科的目标是和中国城市同步发展，公司新的战略定位是成为中国城市配套服务商。这是万科首次正式对外表达企业战略方向的调整。
2015年5月，万科正式宣布将企业使命改写为“赞美生命、共筑城市”，口号背后所体现的，则是这家全球最大专业住宅开发商进行创新变革的决心。
作为一家上市公司和行业领军企业，相信在万科为数不多的主动战略调整背后，一定有其对中国时代变革和行业前景的深刻判断，包括对未来发展之路的思考和探索。从房地产开发商转型到城市配套服务商，究竟要怎么变，要做怎样的调整？新战略如何满足不同城市差别迥异的市场需求？
放眼全行业，在这方面，万科找不到可供学习参考的现成模型或成功案例。
“战上海”： 转型从战略开始
早在2008年，上海万科就迈入70亿元销售大关。但此后五年间，上海万科的销售业绩却一直徘徊在70亿~90亿元水平。而同期万科集团销售额则从500亿激增到1400亿元。作为兵家必争的重要一线城市，“过于稳定”的业绩表现似乎与上海的城市地位和集团内应有的价值贡献不相称。
2015年，上海万科完成了283亿元销售额，是集团当年内部业绩表现最佳的城市公司之一。值得特别关注的是：2015年，两大高端楼盘万科翡翠滨江和万科翡翠公园，分别交出了60亿元和50亿元的惊艳业绩，双双入围中国商端住宅年度单盘成交排行榜前20，领跑上海高端楼市。仅凭两个高端楼盘业绩就轻松超越几年前全年整体业绩。
现任总经理孙嘉自2012年从西安调任上海起，他办公室的墙上，就一直挂着一张上海市核心区行政地图。
2012年，志在变革的上海万科做出了一个重要战略预判——上海“再城市化”阶段已经到来。上海相继确立“四个中心建设”“自贸区设立及扩区”“第五个中心——建设具有全球影响力的科技创新中心”“2040总规”等发展战略。上海的“再城市化”，是经济结构调整和产业转型升级驱动的，城市定位与功能全面升级，以及伴随而来的生产及消费需求的换代升级。
“这张地图挂了3年多，对我来说，它就像一个闹钟，时刻提醒着我。2012年刚接手上海公司时，项目全部在浦东，以及闵行、嘉定、青浦、宝山、松江这五个郊区，品类上基本都是刚需型项目。但随着上海进入到再城市化的新阶段，如果我们还只在郊区做刚需或中端产品，不能前瞻性满足这个城市客户发展的新需求，提供更好品质的高端住宅，以及商业、办公、产业等高度契合城市痛点需求的产品或服务，在战略上肯定行不通。”孙嘉这样解释他对上海万科的战略布局。
“住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产金融化。”2012年8月，上海万科在事业计划书中首次正式提出自己的战略转型方向。
“20字纲领之间不是并行关系，而是递进的。但有一点非常明确，就是这一战略方向不会改变。对上海公司而言，入门级考验是制定一个怎样的新战略，而终极考验则是这一战略能否有效执行并实现预期的目标。”公司管理团队的这一内部共识，更能清晰地勾勒出上海万科的战略转型路径。
“变则通”：创新的城市试验田
20字纲领下，全方位的战略转型和业务创新成了外界观察上海万科最直观的维度，也成为解析万科“城市配套服务商”战略落地实践的有效商业样本之一。
住宅全周期，意味着在坚持刚需、中端改善类产品基础上，必须向高端市场进军。“住宅全周期的战略，并不意味着郊区楼盘我们不做了，而是做法要改变。”公司责任合伙人吴俊解释道：“我们既要快速进入高端住宅市场，同时也要改变以前刚需项目的做法，不再零敲碎打，而是利用深耕上海20多年的优势、利用万科的品牌和合作资源，到郊区拿大盘，再配以商业、教育、养老、医疗等综合配套，让万科的产品价值及客户体验得到最大化体现。”
除了住宅，商办领域发展战略的确立，也具同样重要的战略意义。上海万科提出商办业务持有、销售双线并行，并成立独立的专业化团队进行管理。目前已形成四条匹配城市发展痛点的产品线，分别为商业领域的“万科广场系”和“活力中心系”，及办公领域的“万科中心系”和产业园。公司要求每个产品线并非外界现有模式的简单复制，而是需挖掘自身独特的“闪光点”，融入万科独到的产品理念与价值。例如备受上海消费者期待的七宝万科广场，将万科一以贯之的运动基因、生活美学理念、社区精神、服务精神融入到购物中心前后端设计、招商、服务等各个环节。别出心裁利用纵向垂直空间设计出“树屋”，将户外风景融于室内；秉承健康向上的运动理念，不但特设集玩乐、竞技比赛、健身的运动主题区域，还在公共区域推出概念运动体验空间；又切合上海城市主题，留出特别区域用海派元素包装，让七宝万科广场，真正别具一格。
如今，从青年公寓，到首置型、改善型，直至高端住宅翡翠系，从社区商业、商业中心到甲级办公、产业园， “住宅全周期、商办全品类”已基本实现。2015年上海万科业绩中，约三分之一来自商业办公，三分之二来自住宅。商办业务已成为业绩贡献新的一极。
与业态调整同步进行的，是区域布局的“中心化”。尤其商办项目选址时聚焦核心商务区或有交通、产业配套支持的新型商务区。2015年9月获取的徐泾轨交上盖项目，正是这一布局调整的集中体现，而借此项目实现的与申通集团的战略合作，也将为上海万科发展提供全新动力。
在公司责任合伙人、商办业务负责人叶挺看来，商办业务创新应该与城市更新的趋势相结合。“我们更接近城市中心，也就能更好地满足‘再城市化’孵化出来的新需求。就好比在前线打仗，可以让上海公司更快地做出正确的战略调整和战术动作，这种变化让上海公司也变得更加敏锐，更有活力。”
城市布局和业务转型也让万科对城市的改变加速。目前徐汇区政府正着力打造的沪上最大规模的CBD中央公园，就根植于万科与绿地、九龙仓合作的徐汇万科中心项目。在接手这一“巨无霸”项目后，上海万科对标纽约中央公园、芝加哥千禧公园等一系列区域复兴案例，提出要在项目内建设约7万平方米的城市中央公共绿地，通过打造这一绿色地标，用绿色、艺术、运动、创意等元素唤醒略为沉寂的徐汇中城活力，重塑上海的城市空间。
公司责任合伙人、产业业务负责人郑华如此理解变革所带来的改变：“万科从一个建设开发的开发商角色，变成了一个全周期的服务商。所以我们提供更多的健康服务、更多的品质服务、更多的文化素养，被万科服务到的人，可能就会体会到我们提供的不是一个很枯燥的东西，而是带有人性的、带有文化的、带有健康的产品与服务。”
随着业务版图不断扩大，客户触点越来越多，服务精细化应运而生。为住宅客户服务的“万客会”、为高端客户服务的“翡翠联盟”、为商业客户服务的“万乐会”、为企业客户服务的“星商汇”，多个服务平台相继建立，形成各业务一对一垂直服务体系。而万科双语学校、社区营地教育、养老机构、长租公寓等，更是以独立发展的服务业务名义，与住宅业务、商办业务一同写入了最新的战略版图中。
