贝恩分析和凯度消费者指数研究所联合推出的一份《2015年中国购物者报告》显示，大卖场快消品城镇零售渠道的销售额年复合增长率从2013年的7.9%降到了2014年的3.7%，销售额占比从27.9%下滑到了27.5%。大卖场经营业绩的下滑意味着，如果仍像以前一样在这个渠道推出新产品，它不会再那么受关注，也降低了被购买的可能性。如果快消品的新品发布是个T台，以前最好的T台是大卖场，但现在品牌商发现了其他秀场，他们开始和电商、便利店合作，开拓更多的销售渠道。
电商平台首发瞄准年轻人
2015年7月底，雀巢公司在京东预售了一款无蔗糖咖啡，它一反速溶咖啡常态，一点都不甜。葛文是雀巢大中华区负责咖啡业务的资深副总裁，他被告知，为期一周的预售，能有几百人买单就不错了。但他最后收到了9000份订单，这多少预示着新产品会有人买单。
做麦片的桂格也有了新动作，它在2015年8月推出了高纤燕麦乳饮品。这是桂格所属的百事在中国的第一款乳制品饮料。和百事一起出现在新品发布会上的是京东，燕麦乳会在后者的平台独家发售两个月。
以前，这些新品首先会在大卖场以“堆头”形式亮相。大卖场曾经是传统外资快消品牌最亲密无间的伙伴，但这种合作关系如今出现了一丝变数。快消品的品牌商们渐渐发现，如果产品首发也算是一场T台秀，在中国市场，能办这场秀的并非只有老伙伴一个——为了让新产品的推出更有效率，它们开始寻找其他渠道。
金龙鱼正在卖一种叫做Morning Cup的杯子蛋糕，除了大家都会强调的营养，它的一大卖点是可以让购买者在3分钟内做出一个蛋糕。你可以隔着微波炉的门看到蛋糕像蘑菇一样迅速地从杯子底部膨胀，它的原料只有Morning Cup蛋糕粉和一只鸡蛋。方便、新奇、好玩，这多少戳中了年轻人的兴趣点：录个小视频、拍张照发朋友圈，说自己3分钟就做好了一个蛋糕。
其他新品也有类似吸引年轻消费者的想法。雀巢为它的无蔗糖咖啡换了包装，用绿色代替了原来的红黑色，以突出天然和健康的特点；桂格的燕麦乳被强调成“可以随时随地带着走”的麦片饮料，主打营养和方便。
品牌商们知道自己在做什么，年轻人才是未来的主力消费者。但有一点可以肯定，去大卖场购物并不太像是年轻人的典型行为。
“电商很棒，可以用来测试一个产品是否有潜力有市场。”在来中国之前，葛文在土耳其、韩国和中国台湾工作过。中国的电商市场是他见过的发展最快、花样最多的。线上购买者总是更容易为一些新概念买单，他们中的大多数正好是品牌商的新产品想吸引的年轻人。“电商的好处在于，在你卖一个产品时，你会更有针对性。”
电商利用优势争夺新品资源
被快消品牌奉为关键客户的大卖场正在丧失对消费者的吸引力。在贝恩分析和凯度消费者指数研究所联合推出的一份《2015年中国购物者报告》中，大卖场快消品城镇零售渠道的销售额，年复合增长率从2013年的7.9%降到2014年的3.7%，销售额占比从27.9%下滑到27.5%，家庭年购物次数和单次购物量也在下降。
打通大卖场渠道投入不菲。除了进场费，企业还需要拿出货架的陈列费、地堆的堆头费、满足卖场平价形象的折扣以及海报费用。如果再配上促销员，企业到手的利润寥寥无几。
品牌商们不可能不知道自己的老伙伴大卖场在中国市场的吃力情况，它们需要计算一下再将新品以高投入送往大卖场是否还是合适的选择。至少，如果只是看看新品是否符合消费者的胃口，还有更有效率的方法。
葛文的办公室里放着一包去年年底上市的“浓臻交响”速溶咖啡，宣传语说它口感丰富、味道更浓，看上去也比普通的1+2速溶产品高端一点。管理层把这款产品看做是一个“全新的概念”，但拿不准市场对它的接受度，于是他们选择了在网上售卖——这比在大卖场大肆铺货要节约一些成本。电商也在有意识地争夺新品资源。京东集团快消品事业部的总裁冯轶说，京东希望成为品牌发布最新产品的特色渠道，从而增强竞争力。京东的食品、母婴、个人护理、美妆等多个业务线都有专门团队负责和品牌商讨论新品首发。
电商手握的大数据成为观察新品表现的重要信息。它们包括消费者的性别、年龄、购买频次和实时消费评价，甚至能在试水市场的初期帮品牌做出一些改进。在Morning Cup刚上市时，金龙鱼并没想过这款早餐产品有什么分享价值。直到有消费者在网站上留言，说她做好一个蛋糕想要和朋友分着吃，却发现并没有相应的工具。金龙鱼随后在套装里面补充上了刀叉和分装用的纸盘。
让消费者对一个新品有印象的方式也变出了多种可能。Morning Cup在京东做过一场众筹，从677个支持者那里筹到了5万多元钱。金龙鱼并不缺乏这笔项目启动资金，Morning Cup项目负责人周强更愿意将这看作是一场市场调研，探出Morning Cup的接受度。这种众筹更像是一场营销。京东众筹生活美学负责人沈湘珍发现，前来寻求合作的消费品牌多了起来。“众筹是比较新的商业模式，各个行业对众筹的关注度都会高一点，整个营销和推广效果会更好一些。”
便利店使新品首发投入降低
饮料和部分零食，这些消费者习惯“唾手可得”的品类也开始寻找另外的新渠道。
北京7-ELEVEN的冰柜里摆着统一的高端蔬果汁微食刻、乐天的牛奶苏打水以及某款香草味苏打水，这些都是在传统渠道难以找到的新品。去年夏天最为红火的饮料之一——小茗同学，在北方市场的初次露面也是在7-ELEVEN间。
对于便利店而言，即使只比别的零售商早一两周卖某款新品也有它的价值。北京7-ELEVEN每年会上1300种左右的新商品，除了自有品牌，这其中也包括了大量品牌商产品。它想给自己的目标客户群——年轻人们不断提供新鲜感。
零食、饮料品牌中的敏锐者懂得抓住这样的机会。在贝恩和凯度的联合报告里，便利店和电商一样体量虽小却有着快速增长。这种零售业态在城市里高密度开店，意味着消费者的频繁光顾，产品的曝光次数也随之增多。北京7-ELEVEN客户层的平均年龄在27岁左右，和不少品牌所推新品的市场定位相符，后者恰好能通过便利店的销量来判断产品的前景，平均面积只有100多平方米的小店也能降低品牌商的试水成本。在日本，品牌商往往是先开少量生产线，等产品在便利店经受了市场检验、确认有前景后，再量产铺往其他渠道。
按日本便利店的经营模式，一款产品要进场并不需要缴纳入场费、陈列费等费用，也无需派驻促销员。便利店看重某款商品过后便会买下一批货，为了提高它的销售，还会主动策划各种促销。这些都能降低品牌在新品首发上的投入。
还有一点也挺重要，新品在7-ELEVEN能以正常价格销售。便利店并不是一个低价吸引客群的业态，新品在这里能以本身的定价销售，而非像大卖场和电商一样被刻意压低价格，这样更能够维护新品的品牌形象。诸如统一、明治、可口可乐这样的长期合作伙伴会让新品在7-ELEVEN先行销售两周或者一个月，有的厂家甚至会提前半年或者一年，把第二年的新品计划同7-ELEVEN分享。
大卖场主动反击寻求合作
“我得强调新渠道和传统渠道并不是非此即彼，你得两者兼顾并找到平衡。”葛文说他如今还是会每周去大卖场采购一次。尽管无蔗糖咖啡最开始是在电商发售，但经过试水和宣传造势，如今它已经摆上了大卖场、社区超市、杂货铺的货架。
百仕欣则正在和一些卖场商谈在店里增加一个专门的少儿饮料品类。尽管谈判因为部分卖场要价太高而出现困难，但百仕欣坚持这种做法能够影响到妈妈们。她们是果倍爽最重要的购买者，会接受这种来自大卖场的“暗示性”教育。
大卖场也开始了主动反击。从2015年年初开始，沃尔玛将独家新品作为进口产品、自有品牌和生鲜产品之外第四个吸引消费者的策略。它已经和伊利合作，抢到了新品首发的资源。品牌商能以同样资源，在沃尔玛得到更多的货架份额、堆头陈列以及促销的次数和频率。
有一点需要注意，那些在新渠道中做首发的新品，至今还鲜有成为众所周知的明星产品的案例。对于品牌商来说，能够展示新品的平台的确在变多，但这也意味着，做每一个选择时，他们要思索的东西也会更多。至少，他们没法完全离开大卖场这位“老伙计”。
