编译者按：亚洲百货业翘楚、日本三越伊势丹集团社长大西洋接受《钻石》网专访，在2016年1月4日、1月12日、1月18日、1月25日分四期刊出。以下为编译者根据专访稿和过去大西洋接受访谈稿缩减编辑而成。
我一直主张：实体店，务必创新卖场产品组合、突出卖场与顾客接触的价值管理，从而稳定和提升服务营销效率。从三越伊势丹的案例中，这一观点再次得到强化。
一、百货店为什么衰退?
销售，是经营者对外销售价值(価値を売る)，如果消费者改变了对销售物的看法，对经营产品的价值评价发生变化，经营者就必须改变经营产品，而不是简单改变销售渠道。
日本全国零售总额是14万亿日元规模，1991年百货业最高销售为9.7万亿日元，占零售总额6%，目前占比为4.4%。
1980年代以后，品类杀手陆续出现了，山田电机、青山西服、优衣库、岛村等。消费者认为，相对于他们推出的低价格，产品质量也是说得过去的，因此找到新的消费价值平衡点。
除了品类杀手、精品店、集合店以外，还有一个重要因素是导购员。导购员是最能够搜集顾客信息的前线情报员，是百货店的尖兵(百貨店の“肝”)，但是，他们归属于供应商管理，供应链环节出现什么问题，怎么应对，百货店束手无策，导致卖场营销管理能力越来越低。
日本电子商务达到15万亿日元，占社会零售总额10%多。和百货店似乎不相干的便利店，已经完全触及消费者的饮食习惯，通过快速改变产品菜单，紧紧抓住消费者，减少了消费者光顾百货店的理由。
上面说的主要是百货行业所处的客观环境，最本质的原因，是百货行业自身学习力不足，努力程度不够(百貨店業界の勉強不足、努力不足だったと思う)。一方面应对新崛起的新行业的能力匮乏，另一方面对供应商商品没有深度合作，没有真正的变革行动。
由于这些内外部原因，百货店商品的价值和价格的平衡正在崩溃(商品の価値と価格のバランスが崩れている)。
我认为，品牌力的源泉就是现场力(ブランド力の源泉が「現場力」だ)。伊势丹努力打造世界顶级时尚博物馆(世界最高のファッションミュージアム)，因而很少受通胀泡沫、消费税提升的影响。
三越日本桥店准备翻新改造，赢得新的客流，假如经营改造以后没有赢得更多的客流量，那就说明改造投入没有意义，因为客流量是最基本的考核指标。虽然三越日本桥店的老年忠诚顾客很多，但是随着年纪增大，购买力下降是事实。改造目标是必须赢得30-50岁的新客群，争取达到总客流的30%。创造新的顾客接触点，让顾客感叹：“哎，日本桥三越改成这样了啊“。
二、三越伊势丹如何应对百货店衰退?
第一、营销变革——怎样抓住顾客
顾客需求在不断变化，伊势丹要持续发展必须得不间断听取顾客的需求声音。这就是营销变革的根本原则。
服务营销，就是要充分组织商圈分析、顾客购买行为分析、并且造型师(伊势丹将导购员叫做造型师)(スタイリスト)在卖场接触顾客、收集顾客的需求信息。
三越伊势丹的营销组合很弱。MI卡会员大约有280万人，实际百货店会员消费占比约为50%，利用率只有一半左右。
要对不光顾的大约140万会员数据进行抽样分层分析，我们自己没有这个能力，2015年10月，和数据分析机构(CCC)合作成立新公司，专题挖掘分析。
2016年4月开始，MI卡积分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的积分互换。强化营销价值，减少利润损失。
今后，百货店的环境空间情趣化要更加重视才行。这一点，营销设计部门还要下大工夫。
第二、人力制度变革——哪怕增加费用，也要提升造型师品质
三越伊势丹在全国的卖场里有造型师65000人。我认为，这些员工的动机和情绪能够影响销售增长几个百分点。
可是，由于营业时间长、休息日不固定、待遇不高，希望在百货店工作的人不断减少，年轻人讨厌百货店的工作，造成服务质量在下降。我一直在考虑这个问题，下决心调整营业时间，改为全天营业9小时，取消早晚班，顾客随时能够见到喜欢的员工，加强忠诚度。
元旦休息日，除了日本桥三越本店以外，可以休息两天。做出这个决定时有很多反对意见，最后还是执行了。现在，员工负担减轻了，接待服务质量改善了，销售反而上升了。
2012年开始执行常青藤造型师奖励制度，包括本企业员工，同时包括供应商派遣员工。奖励根据是主管推荐和实际业绩排名。获奖者佩戴着用绿色书写的“evergreen”铭牌。2015年表彰63人、累计表彰了208人。每年在日本桥三越剧场召开表彰大会。
过去，造型师的绩效考核偏保守，一线员工没有得到相应的报酬激励。这些员工是百货店肥沃的土地(肥沃な大地)，为了保护他们的激情，提高服务营销效率，即使增加点固定费用也是应该的。
卖场是原点(現場が原点)，卖场有很多规则，经常无法遵守。很重要一点是造型师不在状态。因此，我考虑改善他们的工作环境。2016年春天，新宿、银座、日本桥三个主力店要结合销售成绩改革工资政策。年销售业绩在3亿日元以上的造型师，应该和部长的收入基本在持平。
第三、店铺变革——店铺战略的核心难题是首都郊外店
伊势丹新宿本店、三越日本桥本店、三越银座店是三个主力店，还有一些郊外店，地方支店，MI.plaza、伊势丹mirror等中小集合店。
主力店收益能力高、要持续追加投资改造，让顾客看到不断变化的店铺结构。特别是三越日本桥店、三越银座店急需要改造。三越日本桥店2016年准备投入上百亿日元，改造成年轻化店铺。三越银座店处于黄金地段，年客流量应该达到2000万人以上、最低销售额应该在1000亿日元，2016年10月份开始改造。
关于郊外店和地方支店、组店，很多专业分析人士认为应该集中到城市中心。但是有两个课题：第一个是地方店处于中心街区，和地域消费文化结合很紧密，也有很多当地雇用员工，很难简单地以收益低为借口而关闭。我们希望引进新的项目和运营方法，到2018年全面实现赢利。第二个是郊外店怎么办。伊势丹有6个、三越有5个，由于消费群体不足，维护收益确实比较困难。至于小型集合店怎么办，下面会仔细介绍。
第四、变革的本质——中层管理队伍意识变革，要提高效率
很遗憾，三越伊势丹管理层集中，“上意下达”比较多，“下意上达”非常少。听不到不同意见，我感觉中间的墙壁很厚。
我相信，固执地坚守过时的经营模式是没有未来的，必须引入新的技术和智慧、鼓励活跃的做法。由于中高层对于新知识的拒绝、工作思维的老化、保守自己的权利，导致基层员工很多好的想法被扼杀了，很多10年前的做法现在还在店内执行。例如，4年前就在推动MI农场项目，眼看着永旺等兄弟企业做成了，我们却因为这样那样的理由，最后中断了。类似事情有很多。我曾经说过，有55%的把握就要执行，实际上很多事情根本行不通，我觉得这是我的责任。
眼下是百货店非常难过的历史时期。中间管理层必须到店面，在现场学习、访谈顾客，在实际工作中吸收新的智慧，转变陈旧落后的思维意识，重新培养挑战的勇气。我觉得这是变革的最难的关口。
三、今后5年甚至10年，三越伊势丹集团的事业方向如何调整?
第一、提供绝对价值
今后要想在竞争中胜出，关键点在于为顾客创造绝对价值(絶対的な価値)。我理解的绝对价值，是别人提供不了，只有三越伊势丹能够提供的顾客价值。不只是说商品，还包括环境的精彩程度、造型师的服务营销能力。
伊势丹新宿店青年客群占20%，在这里提供符合青年情趣或风格的组合搭配平台，跨品类商品组合就是我们高于一般精品店的优势，也可以说是绝对价值。
第二、采购结构变革
卖场销售业务由于受制于采购经理及供应商，难以控制利润率，即使听到顾客的不同声音，也难以转为营销能力，因此，造成卖场销售动力不足。
采购结构变革，一是开发自有品牌。我在2011年以后开始利用女鞋推出自有品牌。现在，三越伊势丹的女鞋的独创品牌“ナンバートゥエンティワン”在伊势丹新宿本店和三越银座店占女鞋销售数量的比重约10%。2013年以后分阶段在其他地方门店扩大销售，目前销售数量达到每年6万双。2015年在韩国新世界百货也开始销售。以此为契机，探索组建顾客声音收集、采购经理、供应商、造型师一体化的开发队伍。
推进采购结构变革，有一个重要相关条件，就是营销能力务必要跟得上产品开发、市场调研、供货波段、库存等整体周期，而且要制造销售亮点，同时要考虑压低成本，提高收益贡献率。
2018年计划收益达到200亿日元。商品开发向家居类、食品类扩大，争取达到店面同类商品的20%到25%。如果一个品类中自有商品超过25%，那么成本就难以控制。这种探索肯定有风险，但是不冒风险又怎么创新呢。
伊势丹的绅士馆是一个经营创新项目，成功点是从鞋开始的。
2003年9月，位于新宿的绅士馆改造后重张，目标是改变原来女士品类强、绅士品类弱的印象，当时的武藤信一社长专门去英国考察、采购，从鞋类入手。当时，男鞋的畅销价格在2.9万日元上下，现在销售一双15万到20万日元的鞋，到底行不行啊?试销期间，一周销售100双，非常受欢迎，连带高档次的西服、包也销售很好。因此，启发我们做一个绅士馆的设计方案，投资50亿日元，将原来的男士新馆(男の新館)改造成绅士馆(メンズ館)。
当时，东京23个区百货店绅士品类销售额大约1200亿日元，伊势丹的男士新馆销售额为340亿日元，4个消费者中就有1个在男士新馆购买，改造以后计划销售达到400亿日元，即3个购买人中有1个在绅士馆购买。武藤信一说，这就叫把四分之一变成三分之一。重张开业两年以后这个目标顺利实现了。当时做这个决断的时候内部反对声音很多，但是武藤信一赌赢了。
那时候一般认为男士的时尚只有西服、衬衫、领带，需求比例为4:3:3。很少有人看到男士时尚品的发展空间，尤其是鞋成为一个时尚焦点。
第三、拓展中小店铺，扩大顾客接触点
2014年度三越伊势丹控股的连接销售额为1.2721万亿日元，占全国百货店销售总额约六分之一。营业利润为330亿日元，同比下降4.5%。我的想法是在2018年营业利润要达到500亿日元。
把拓展中小型集合店作为顾客接触点的战略项目，主要目的是降低投入成本，快速应对顾客需求变化，适应网络多点位竞争，与后面将要讨论的网店、食品超市从不同角度布局市场网络。
MI.plaza主要以食品和杂货为主，到2018年争取开设140家店。伊势丹mirror以化妆品为主，争到2018年取开设20家店。羽田机场开设的伊势丹羽田店现在有两家男士店、一家女士店，主要面对游客、商务人士。强化伊势丹时尚品牌形象。
2015年4月，在六本木开设了女士为主的伊势丹Salone集合店，2015年12月在丸内开设了男士为主的伊势丹Salone集合店。2016年3月份预定在名古屋开设伊势丹House,是参照小型便利店模式出店。
预计到2018年全部中小型门店数量达到180个，销售额达到600亿日元。
消费者看到这种店会吃惊地说：哦，这么好的店铺开到家门口来了?这种惊喜，就是开设中小型集合店的卖点和价值点。
第四、不突破百货店的现有框架，就无法继续成长
网店方面三越伊势丹考虑两个要点：
第一是扩充现有在线销售的商品数量。从2014年7万多个单品增加到30万个，销售额从目前的130亿日元增长30%。
第二是努力做到与实体店铺的融合。我们正在探索、论证全渠道战略(编译者提示：他们至今还没有全面实施)。2015年三越伊势丹成立旅行社，和婚庆领域优秀企业Plan.Do.See的合作，从情人节、婚约、婚庆、新生儿一系列产品入手，通过网络创造新的顾客接触点。
我们能够提供给顾客的创新产品和服务项目有很大的空间，其潜力就好像山脉一样。就看我们敢不敢、能不能超越现有百货店的事业框架约束(既存の百貨店という事業の枠を超える)。
结束语
我的一个经营理念是：小卖场、大学问。
我在周三、周六一定会转卖场。两天的上午都在伊势丹新宿馆，周六下午在三越日本桥店和三越银座店。因为周三是一周当中新商品展开最多、推广点位最全面的时候。周六是消费者安排新的一周计划的日子，可以看出顾客新的需求。发现什么问题，我会直接和现场经理沟通，让员工和顾客看到社长在现场和大家一起工作。
现场能听到顾客的不同声音，这是特别珍贵的信息。刚刚过去的圣诞节前一天，我在食品卖场听到顾客说，不知伊势丹在想什么呢?仔细一问，发现顾客购买的食品只有一天赏味期限，为圣诞节买的食品，必须在圣诞节前吃掉。这是卖场鲜度管理失误。只有在现场才能够发现这些细节。很多人关注伊势丹，却并不真的了解伊势丹的竞争力，其实就体现在这些专业化的顾客接触细节上。
由于我们依赖供应商，放弃了卖场的监控，特别是放弃了商品的深度监管，导致关键竞争性的商品管理能力萎缩，卖场经营产品结构滞后，落后于顾客需求，导致商品的价格和价值平衡崩溃。要想改变或重生，也必须从这里开始。
