“现在消费者对于吃饭、娱乐都很注重，只有百货店内的生意很差，我们员工倒是很忙，因为要不停地写报告和开会，研讨究竟如何提升业绩，并且分析业绩下滑的理由。”从事百货行业工作超过10年的张勇疲惫地说。
过去的一年间，百货业者一直经营惨淡。
记者近期多方调研和采访后了解到，在成本高企和电商冲击之下，百货业绩大量遭遇“滑铁卢”，消费者如今更注重的是具有体验感的大型购物中心或者索性“小而美”的便利型商业。面积、租赁期限、改造瓶颈等硬伤让百货业难以转型，只能眼看着客源流失。而联营扣点和定价权难以掌控更令百货业毫无价格优势。
根据中国专业商业地产全程服务机构RET睿意德统计，去年有超过一半比例的百货业者，其关店速度快于开店速度，万达百货光在2015年就关店56家。而“雪上加霜”的是，百货业关店潮已然来临，合作者品牌方也因种种原因而调整销售渠道，诸多品牌商包括LV这类“大户”在内，如今都是大收缩策略，这令百货业者更难以招商。
关!关!关!
想要抓住消费者，就要了解消费者需要什么。
根据《2015年度尼尔森零售物业行业报告》，目前，仍是80后和70后消费者的消费力最强，但是在工作节奏较快和家庭生活压力等因素的影响下,购物的频次反而较低,尤其是80后。这类人群非常注重体验式消费，尤其是“伴随消费业态 ”——有四成的消费者会在孩子游戏或培训的过程中进行其他消费,餐饮和超市消费是两大最主要伴随消费业态。此外，主要消费人群这几年在展览上花费持续上涨,2015年计划人均年花费将达到841元。
简而言之，娱乐体验、餐饮等业态对实体商业而言非常重要。不幸的是，这恰恰是百货业态缺乏的。《第一财经日报》记者在采访中了解到，与上述报告一致，电影院、餐饮、儿童体验业态是如今拉动实体商业的主力，然而百货店内通常只售服饰、家居、化妆品等，其几乎不涉及电影院、餐饮和儿童游乐。
这就造成消费者对百货与购物中心有天差地别的印象。《2015年度尼尔森零售物业行业报告》指出，大多消费者认为，购物中心除购物外,还有饮食、娱乐等多种配套,能满足一站式休闲需要，而百货商店单纯购物为主,其他业态没有或很少;购物中心大牌较多，比较有档次，而百货店内有很多不知名品牌,且品牌选择少，柜台聚集,感觉拥挤、杂乱。
加上各类成本不断上升、电商冲击等原因，实体零售业者实在难以负荷压力。比如百盛商业集团有限公司2015年度业绩报告显示，2015年其销售额180.998亿元，同比下降6.9%;同店销售下降8%;经营总收益47.39亿元，同比下降5.5%;商品毛利率为16.8%，下降0.7%;2015年经营亏损9450万元，整体亏损高达1.83亿元，同比下降174.3%。新华都2015年度业绩快报显示，2015年，该公司实现总收入64.8771亿元，同比下降7.56%，净利润亏损3.87亿元，较上年同期大幅下降1155.70%。新世界百货刚刚发布的预告显示，2015年下半年的净利润仅为5981万港元，同比下滑高达70.96%。
百货业者为了止损正在努力，巴黎春天上海浦建路店新建巨型滑梯，正是为了带动人流;郑裕彤在去年年底一个月内将新世界旗下8个项目及2块地打包339亿元卖给了恒大;常州茂业百货干脆改做奥特莱斯。所有方式中，关店是最直接和广泛采用的方式，去年关店潮尤其明显。
根据2015年上半年百货数量的统计，从开业品牌看，除了万达上半年开了3家新店外，其他百货品牌只开了一家店，包括天虹、茂业、银泰百货、银座商城、丹尼斯、新玛特6家中国百货品牌以及巴黎春天百货、大丸百货、美国梅西百货、新光天地、百盛百货5家外资百货品牌。从关店看，外资百货占半壁江山共关店6家，包括天津津乐汇、天津远东百货、天津百盛百货、北京华堂商场、武汉NOVO百货、马莎百货。近两年，百货关店已经是常态，而外资百货在华门店接连倒闭，甚至彻底退出中国市场又成为百货业趋势之一。
2015年上半年，主要零售企业(含百货、超市)在国内共计关闭120家。百货业态关闭25家，其中，万达百货关闭10家，马莎百货关闭5家，天虹商场关闭3家，金鹰关闭2家，远东百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货各关闭1家。
公开数据显示 ，以去年1～8月来看，王府井百货关店5家，马莎百货关店5家，尚泰百货关店1家，华堂百货关店5家，天虹百货关店5家，金鹰百货关店2家。
RET睿意德统计显示，2015年5月，百盛退出保定，2015年11月，百盛郑州万象城店关店。在此之前，百盛已关闭了济南、常州、北京、天津等5家门店。天虹商场半年时间先后关店5家，而万达2015年内关店数量高达56家，惨象丛生。
硬伤与软肋
既然业者也看到了问题所在，缘何只能选择关店而难以解决问题呢?
“首先，百货业是有面积硬伤的，大部分百货店的体量面积都在3万～5万平方米左右，这个面积非常尴尬，因为目前大型体验式购物中心或者小店是方向，大型购物中心通常都在10万平方米以上，而小店则在数千平方米，百货店的面积属于不上不下，这是先天不足。另一个硬伤则是改造配套，其实有一部分百货业者已经开始引入一些餐饮这种体验式业态，但是百货本身不涉及餐厅，一旦要引入餐厅，则在后台系统、排污、排水管道等方面要改建，有些百货业的建筑已经定死了，部分结构根本不能改动，所以无法引入餐厅，电影院的问题也是一样，电影院的消防规定很特别，而且还要在硬件上符合大屏幕的高度和座位的高低起坡设计，这些硬伤都无法克服。” RET睿意德商业服务部董事杜斌分析。
尽管也有部分业者克服困难，比如太平洋百货在上海徐家汇的门店内引入了部分餐饮品牌，但据记者观察，其餐厅生意一般，并没有起到太大的带动人流的作用。
“原因很简单，现在大部分的购物中心会调整餐饮店招商比例，以前餐饮大概占比20%以下，现在都起码占比30%甚至可高达45%，也就是说，去购物中心吃饭则餐厅品牌选择非常多样化，而去百货店吃饭，则品牌、口味选择都很少。因此即使少数百货店开拓了餐厅业务，却依旧难以吸引客流。”为诸多大型购物中心进行招商业务的杜斌深谙其理。
此外，成本则是另一大硬伤。国内大部分百货都是租赁模式，很少有自持物业者，随着这几年一大批租约到期的项目出现，则租金成为问题。
“你只能选择要么撤出，要么接受涨价的租金，10年间，租金已经涨了数倍，有些热门的黄金地区，租金可能涨了十倍，以现在百货业者如此巨大的经营压力，根本不可能负荷这么大的租金成本。”张勇坦言。
人力则是又一大逐年上涨的成本。
“和网店不同，实体店无论如何都需要有人站在柜台，根据以往的经验，百货店内，一个专柜需要配备6个店员，每3个店员一组，相互轮班，但是现在很多专柜为了节省成本，都大量减少员工，不少品牌专柜的人员已经减少到每个专柜3个店员。这也是业者的无奈。”张勇告诉记者。
如果说“硬伤”是先天因素，则百货业还有后天造成的“软肋”。
本报记者采访获悉，联营扣点是百货业一直以来运用的模式，即商品其实是属于品牌商的，销售之后，品牌商与百货扣点分成。此种模式之下，百货店对于品牌的引入会非常同质化，因为中国大多服饰、化妆品等都是采取区域代理制度，为了获得更高的扣点利益，百货店必然选择一些热销品牌招商引入，这就使得大量“小众化”的设计师品牌或者个性化品牌被排除在外，进入百货店的都是千篇一律的“大众化品牌”。在电商还没有兴起之前，人们还愿意到百货店购物，但是如今大量的品牌比如GAP、ONLY等都有网店，很多网店的价格比实体店便宜50%甚至更多，于是消费者就“用脚投票”，转向网店购物。
