跨入猴年，全球最大的零售商沃尔玛宣布全球关闭269家门店，其中美国本土154家，海外市场115家。然而就在我们为沃尔玛唏嘘不已之际，却惊讶地发现在收缩欧美市场的同时，沃尔玛却在加大中国市场的布局。根据沃尔玛最新财报数据显示，“2015-2016财年第四季度中国市场销售额增长0.3%。在快速消费品类，沃尔玛中国已连续12个季度实现大卖场市场份额的增长。”所以当听到沃尔玛3年（2015-2017年）将在中国新开约115家门店也就没什么可大惊小怪了。
对于沃尔玛在中国市场继续开店，中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬认为，传统的欧美市场近三年来保持世界经济低迷的状况，而中国城镇化的进程不断加速，城乡人均收入不断增加的背景下，在一、二线城市布局趋于完善的情况下，沃尔玛的开张更多是三、四线市场。这也正与财报中“沃尔玛中国持续增长得益于新店开业和门店升级改造所带来的业绩提升”不谋而和。
还有另一种说法，沃尔玛的关店与零售实体店深受电子商务的冲击有关。诚然，国内零售连锁业短期看，虽然有一定来自电商的冲击，但继续向三、四线城市或郊区下沉仍然有发展的空间，不过随着国内电商在物流方面的不断扩张，未来实体零售业会面临越来越严峻的竞争。
不管怎样，沃尔玛关店已成既定事实。正所谓没有壮士断腕的勇气，何来披荆斩棘的锐气？只有“坚决关闭那些必须要关闭的商场，”才能集中资源更好地发展沃尔玛购物广场和山姆会员商店等主力业态。何况那些被关闭的店，都是一些小型业态和没有达到盈利预期的其他业态门店。
不过“几家欢乐几家愁”，沃尔玛这边不断加大中国市场的布局，那边家乐福却在加大中国区门店关店的步伐。据媒体报道，“过去三年家乐福在中国关闭30家门店，而且去年第四季度中国业务艰辛。”
零售业巨头沃尔玛、家乐福今年表现差强人意，然而德国超市阿尔迪（ALDI）却发展势头喜人，他的目标是每年在美国新开100家分店。
即便以低价著称的沃尔玛在阿尔迪“极致低价和强大的品牌忠诚度的压力下”也变得毫无招架之力，在亏损数亿美元后于2006年退出德国市场。即便是在沃尔玛的大本营美国，阿尔迪也已拓展了1300余家门店。那么神秘低调的阿迪尔超市凭什么打败沃尔玛呢？
从1913年的一个小卖部，到如今阿尔迪在全球有超过10000家超市，能取得如此好的成绩，只是因为阿尔迪在保证高质量的前提下坚持低价，并将低价二字做到了极致，并且想尽一切办法为顾客省钱。
阿尔迪超市，虽然被人笼统称为折扣店，但是严格来讲，应该叫有限品项食品杂货折扣店。从这个名字里，我们不难看出阿尔迪的特点：一是品项有限；二是折扣店；三是食品杂货。
想要做到极致低价，不来点狠招是不行的。阿尔迪超市放弃经营全面丰富多样的商品范围，只经营最需要最基本的日常食物和用品，所以阿尔迪的选品精简在600种。这与沃尔玛相去甚远。
或许有人会质疑，600多个品类能够满足大家的需求吗？这就不得不提到其背后强大的采购系统。
与其说阿尔迪采购的是商品，不如说他采购的是产能。因为“阿尔迪的采购者从来不会跟供应商讨价还价，他们讨论的是这件商品的成本到底是多少？加工费用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品价格。另外，阿尔迪的采购对商品有很深的认识。在他们的眼里，世界上的洗发水用不着二十种，卫生纸用不着七八种，牙膏用不着五六种。当你认识到产品的本质以后，产品本身便没有那么多花样了。所以对于阿尔迪的600SKU（库存量单位），并不是强行删减下去的，而是在阿尔迪眼里，商品的品项最多只有600SKU。”
另外一条制胜的法宝就是成本控制。作为全世界成本最低的超市，把所有的成本，包括商品采购、营运、管理、员工工资、房屋折旧等全部加起来，阿尔迪的成本仅有10%。
阿尔迪是怎么做到的呢？以购物车的使用为例，你就可以窥见什么叫省钱的极致。“在阿尔迪购物，使用购物车需要花费25美分，但是购物结束后只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。这样一来，阿尔迪根本不需要专人管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本!”
除此以外，德国人严谨、务实的品格在阿尔迪体现的淋漓尽致。阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码，这样避免了扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度的事情。所以在一件商品上看到多达5个标签也就没有什么好奇怪的了。
说到底，以沃尔玛为代表的大卖场关店，并不单单是电商的冲击。商品的品质特别是价格才是决定消费者去留的关键。所以不是大卖场业态出了问题，而是要看谁能够给消费者提供物美价廉的产品。
顺便说一句，此前有消息称阿尔迪正在研究中国市场的发展潜力，欲在中国部署门店。面对这样良心企业，我们只想说，中国欢迎你。
