必胜客推出榴莲披萨，被看作是对乐凯撒的阻击;比照肯德基推出的东方既白，也算不上成功;收购小肥羊，运作也存在很多争议......
这样的背景下，在第15届中国餐饮业连锁发展战略研讨会上，有一个人就颇为引人注目。
他就是带领肯德基从4家店一路扩张至超过4000家店，领导中国市场为百胜全球贡献了一半以上的利润，被誉为百胜中国“教父”的苏敬轼。
他剖析了百胜在中国市场运营的种种“深意”，内参君也从中窥探出他的“经营之道”，归纳为需求、品牌和企业的三个重构，这也是未来餐饮人必需要做的。
需求重构|
物质需求升级为情感需求
必胜客为什么要改成“欢乐”餐厅?因为“欢乐”有巨大的想象空间。
必胜客在国外是专业比萨店，进入中国后，因为肯德基的背景，必胜客在消费者心智上，被强行认定为是“快餐”。
这就对必胜客造成不利：提供更多的服务，价钱却卖不上去。因此，必胜客悄然转型，加了一个欢乐餐厅的名字，走休闲餐饮路线。
苏敬轼说，必胜客走休闲餐饮后发现，消费者对西餐是有很大想象空间的，什么都能做。
这背后还是需求的变化。
中国人总体的“国际化程度”越来越高，对西式的口味以及非中式的口味比过去有更多的追求。
过去中国人出国都带一箱方便面，现在都在讲究当地用什么食材，这些食材怎么在中国运用等等。
需求变化还非常快，两年前的新品牌，两年后就变成了老品牌。老品牌被普遍认为不够时尚，跟不上新兴消费者的需求。
而年轻人，更具有天然的“向新力”。很多年轻人喜欢尝试新事物，并分享给他的朋友。这种需求变化，对新品牌的成长制造了一个机会。
再加上现代科技粉丝的出现，更是迅速地改变了餐饮的运营方法。
从互联网到移动互联网，消费者的消费行为变化非常大。现在，消费者可以平常不去关心你，到吃的那个时候才去了解你。
如何应对这种强烈的挑战?
苏敬轼提供的方法就是：老餐饮人员都需要重新学习，重新思考。
品牌重构|
定位理论是否过时?
餐饮人特别崇尚定位理论，认为品牌定位越简单越精准越好，菜单越简单越好。苏敬轼并不是完全赞同。
他认为，品牌事实上并没有被严格定义，没有人规定你非要怎么做，你做什么品牌就是什么，只是消费者买不买账而已。
“从消费者角度来讲，其实没有什么不可以接受的，关键是你做到做不到的。”
同时，苏敬轼还认为，还要看品牌是否能够承担比较大的复杂度。相对来讲，品牌如果简单，消费者比较容易接受，但是要做一个复杂的品牌，必须要大，要让消费者容易接受。
这个理解，让苏敬轼更从容。
在中国做肯德基时，他从来不研究美国人怎么做，而是把所有的品相都拿给中国消费者，让消费者来选择。
他特别强调“先务实，后务虚”的基本态度。
首先是怎么样把自己的品牌建设落到实处，在接触点要让消费者形成一个记忆，比如肯德基提供的“方便快捷”。
其次是要会“务虚”。品牌要跟消费者沟通，让消费者知道你、认识你、了解你、信任你、并且使用你。如果最后忠实的使用你，那就是建立了互相发展的良性循环。
苏敬轼也坦承，百胜也同样面临餐饮业共同的挑战，也有一些要检讨。“大量的新兴品牌出来以后，各种各样的东西把消费者搞得眼花缭乱，我们在这里学习什么，我们是不是要做调整，必胜客团队现在也做一些思考，做一些改变。”
但是，总的趋势就是品牌转型。
在苏敬轼看来，“品牌转型是绝对少不了的，一个品牌做三年五年不转型，就会对消费者失掉吸引力。而肯德基历史上做了几次转型，必胜客也做了几次转型，将来是隔一端时间还是要做一次转型。”
企业的重构|
尝试多种可能性
收购小肥羊是为了尝试多种可能性，让研发团队跳出原来的窠臼，做肯德基、必胜客是我们擅长的，那么做火锅有没有可能呢?
在中国，苏敬轼和他的团队把肯德基从4家做到4000家。这个成绩是惊人的。肯德基在全球扩展中，只有在中国实现了超越麦当劳。
但是，在他们把肯德基、必胜客做大之后，苏敬轼就希望研发团队突破窠臼，尝试一种可能性。
“小肥羊对于百胜来讲是一个很大的尝试，怎么样让百胜能够跳出必胜客、肯德基这几个品牌，百胜有没有机会成为一个平台公司?有没有可能把‘不是我们自己打造的品牌’做成平台，还能够支持它的发展?”
苏敬轼说，小肥羊是个在大量加盟中有些失控的品牌，找到百胜，希望实现整合，看能不能做一个真正的品牌。结果，百胜在这上面“交了学费”。
小肥羊这个品牌打造的时候，不是从基础上一个个建起来的，而是当初很粗放式的大规模加盟商做起来的。看似有品牌，其实没有品牌，加盟商还是各打各的。
百胜接手小肥羊后，就对其进行了整合，努力实现“食品安全有保障，消费者群有保障”。
在百胜对小肥羊整合过程中，供应链的崛起，在帮助百胜发展的同时，也在为新品牌提供了快速成长的有力支持。
大量新品牌的出现，加剧了市场竞争。百胜不得不重新思考战略，下一步要怎么整。
苏敬轼透露，小肥羊做了一些调整，稳定下来逐渐开始发展，将来就看我们这个团队怎么走。
