仅在几年以前，或许还无法将苏宁与互联网公司这样的描述联系在一起。
在2009年之前，它甚至还是一家尚未开始互联网转型的传统零售企业。但如今，这家公司已经是中国传统企业转型做得较为成功的一家。3月24日，苏宁云商副董事长孙为民在北京大学光华管理学院举行的“从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢”苏宁案例研讨会上分享了苏宁的转型历程。
事实上，2009年是苏宁转型的关键一年。
一方面，虽然当时的苏宁在全国有着1500家左右的连锁店，已经具有相当的规模，但互联网，特别是电商这种商业业态，经过几年的发展，其对消费者消费行为偏好的改变已经开始显现，使得传统的线下零售门店受到冲击。
另一方面，由于已经初步覆盖了一二线城市市场，苏宁当时的侧重点放在县镇市场。但传统的零售模式在该市场缺少行之有效的商业模式，连锁亦无法形成如一二线城市市场般的规模效应，使得苏宁往下纵深渗透也遇到瓶颈。
二者结合，苏宁选择互联网转型。
而转型的第一步是“做加法”——加上了互联网的销售渠道，并且将其独立出来免于公司传统思维的干扰。
经过2009-2011年的试运行，苏宁得出的结论是，互联网的趋势会取代传统零售原有的优势，线上线下的运营完全是两种思维轨迹——线上能够轻易达到300%甚至400%的增速，但线下增速却连两位数都很艰难。
但孙为民也指出，互联网作为销售平台和工具仍存在其短板，有几类商品将会成为其软肋。一是价值、艺术性极高的，当其在互联网渠道进行销售时，其品牌溢价将大打折扣；二是，在互联网上做送餐、超市商品等O2O缺乏场景，一旦互联网化后跟实体店比起来没有优势，“它实际上是需要场景的这种配套才能体现它应有的服务的价值”。
他以海底捞举例：“我们去吃海底捞其实享受的就是店内那个场景下的服务和氛围，有一次我叫海底捞的外卖到家里吃，虽然送餐的服务还是很好，但其实在没有了场景化的体验后，吃起来也就那样。”
转型的第二步则是线下门店的互联网化变革，这一步的重点是融合和差异——即线上线下会员和销售系统的融合，但品类的差异化。
虽然消费者在互联网上的消费偏好越来越重，但随着中国中产阶级的崛起线下门店其实也是受益者，“当人们有闲又有钱的时候，就自然会爱出去逛。”孙为民表示。
另一方面，将汽车作为线下商业的入口。孙为民认为，中国汽车保有量已经非常高，汽车作为家庭消费的象征，其实能够带来很多消费的需求。“这也是我们跟万达合作的原因之一，万达的购物中心，既具备汽车引流的条件也具备多业态的混搭。”
对于未来苏宁的描述，孙为民认为，将朝着企业资源的平台化、商品的服务化、渠道的内容化等三个方向进行发展。其中渠道的内容化很重要的一方面就要得益于苏宁金融、文创等新产业的发展。
因此，在被问及投资PPTV，做影业、院线、足球等新产业的原因时，孙为民表示：“苏宁所做的这些新产业就是是在转型的发展过程中间的一个自然而然的延伸，是尝试着能够融入到大多数消费者的生活娱乐中去，从而把品牌真正和顾客连接起来，而不是靠做广告。”
