王府井的一纸人事任命再激波澜。
首旅集团副董事长、总裁刘毅接任王府井董事长一职，是国资系正常人事调动，还是北京百货零售业重组前奏？
蹊跷
刘冰离任王府井董事长一职，无多大“意外”，年过60，按相关规定，到了离休年纪。
“蹊跷”的是刘毅的接任。
这是2000年8月北京东安集团董事长汤庆顺“空降”王府井就任党委书记以来，首次由王府井“体系”外人士接任董事长一职。当年的9月19日，王府井与北京东安集团实施了资产重组，组建北京王府井东安集团有限责任公司，并由其间接控股王府井。汤庆顺随后在2001年2月7日正式担任王府井董事长一职。
王府井与东安集团重组后的十多年里，王府井一直秉承着从自身经营体系内挑选领导人的“传统”，从郑万河到刘冰。
而在这十多年的经营过程中，重组后新建立的王府井管理团队则于中国百货业内建立了良好声誉。
一家市场领先的全国性民营百货企业CEO曾这样跟《商业观察家》描述王府井：“王府井是经营特别好的一个体系，一家非常优秀的企业。单店效率很高、选址都还不错。在国资背景之下，能经营得如此良好，发展如此迅速，我是非常佩服他们的。”
由此，首旅系刘毅“空降”王府井给市场带来了两大疑问。
一是，享有声誉的管理经营团队，几乎代表中国百货零售业最优秀经营、管理水平之一的王府井，为何需要从外部“挑选”领导人？
二是，人事变动出于何种考虑？首旅集团旗下百货零售业务未来与王府井有何交集？
从刘毅过往经历看，其长期供职于首旅集团，是“品牌+资本”战略的倡导者。2014年5月-2015年2月，其曾短期担任首商股份董事长一职。
首商股份为北京百货零售业重要竞争者之一，旗下经营燕莎商场、西单商场等北京市内优质百货零售资产。与王府井、翠微股份形成北京国资系百货零售企业三足鼎立态势。
首商股份也是首旅集团旗下零售资产的承载平台，其在最近一两年内出现频繁人事变动，令市场颇多猜疑。
整合的价值
市场关心王府井人事变动，主要体现在国企改革，及供给侧改革背景下，对国资零售业整合进程的关注。
零售业是典型现金流行业，规模意味着优势。商业物业资源区域“垄断性优势”集合又能极大赋予国资零售业竞争门槛优势。因此，在电商新业态等冲击下，市场对国资零售业未来整合预期没有多大疑问，疑问是什么时候整合、何种方式整合，以及整合能带来何种优势放大。
目前看，北京国资零售业已经历初步整合，形成王府井、首商股份、翠微股份三足鼎立态势。但这三家企业在过去几年的经营中，出现增长徘徊不前情况。比如，首商股份过去三年营收增幅都为负值，其中，2015年营收同比下滑扩大，达-7.44%。净利情况则长期在每年3.5亿元左右波动。
王府井则出现连续两年营收负增长，净利最近四年则在每年6-7亿元左右波动，其中，2015年，王府井同店下降6.02%。
数据勾勒出北京国资零售业的发展现局。从数据上看，最近几年社会消费品零售总额的增量市场空间大多被电商、民营、外资百货零售商抢占，北京国资零售业并没有“分享”到市场增量空间。
这将带来很大竞争风险。竞争对手实力日趋强大，以及规模的形成，将可能对原有市场格局产生冲击，而竞争的加剧，则会进一步拉低市场利润率。
《商业观察家》认为，在自然增长红利逐步退场的国内零售市场环境下，理论上，北京国资零售业的横向整合，有助于提升自身竞争力、保住市场份额、减少竞争，及增强自身盈利能力。
但考验在执行，太多细节、利益纠葛会决定整合进程、成败，及效果。
本着建设性思考，《商业观察家》从以下三个方面，探寻北京国资零售业整合的价值和可能性。
一，从体量上看，如果对北京国资零售业进行整合，主要承载平台将可能是王府井集团。
王府井2015年营收规模173亿元，首商股份2015年营收109亿元，翠微股份2014年营收61亿元。
一方面，王府井大股东王府井国际旗下还拥有收购资产春天百货，其百货零售体量显著大于其他经营者。由王府井发起资本层面运作更具操作性和可行性。
另一方面，王府井是北京国资百货零售业中，唯一一家真正意义上全国运营的国资零售企业，其整个华北区域市场营收仅占总营收比重37.43%，首商股份北京市内营收所占比重高达83.38%。
这显示，王府井是具备百货运营、扩张、复制能力的，其更有可能实现全国范围市场扩展，而不仅仅“拘泥于”北京某区域商业物业资源的“垄断”优势。王府井管理运营水平也更为优秀，属于全国领先。比如单品管理，目前，王府井有超过800个品牌、60 万个SKU已录入系统，其中200 余品牌，10万个SKU已在试点门店正式展开单品管理。
二，从主体上看，王府井与首旅集团（首商股份母公司）都为北京国资委直接监管单位，翠微股份则为海淀区国资委监管单位。
因此，如果北京百货零售业出现进一步整合，那么显而易见，王府井与首商股份间的合作将更“容易”，都为北京国资委监管，将会减少地方利益纠葛。整合的推进，及后续运营面临相对更少的阻力。
早前，王府井与东安集团的资产重组可算成功案例，有相关成功经验。
三，如北京国资零售业出现进一步整合，或者说“协同”，理论上，将会形成规模优势。
1、减少北京区域市场内竞争，降低相关费用，增强市场议价能力，有利于盈利能力提升。
2、增强人效。理论上，整合、“协同”后的北京国资零售企业可以提升现有人员效率，增强相互间员工流动，并建立有效激励机制。
3、打通会员体系，产生更多营销价值。
截至2015年底，首商股份共有会员约124万人，全年会员实现销售34.8亿元，占公司全年总销售的 27.9%。其中，金卡或至尊卡会员4.4万名，占公司总体销售的11.3%。
王府井会员总数达到264万名，会员消费占公司销售总额的比重达到45%。国资企业间会员的打通与“协同”，有望产生更多营销、大数据价值，销售体量的增加也能增强其对会员的吸引力。
4、助推O2O转型，减少单个企业的布局成本。
目前，应对电商冲击，及消费方式变化，北京国资系百货零售企业大多开展了规模庞大电商化转型举措，但相关变革的成本很高，收效并不明显。
2015年，王府井线上销售GMV10781万元，营业收入6227万元，同比增长273%。但承载官方商城等业务的王府井子公司北京网尚电子商务有限责任公司当年亏损3687万元。
首商股份2015年度自建线上平台与外部平台全年共实现3216.9万元销售。如果双方能更好“协同”，相关的布局、“试错”成本可能大幅下降，规模体量也能有所提升。
5、整合的产生将能增强“协同”后企业的现金流规模，由此带来盈利能力和资源调动能力提升。
6、整合后，国资系百货零售企业会形成更强区域线下商业物业覆盖，及区域商业支配性“垄断”优势，进而有助于提升线下流量规模，及价格。
7、可以形成多业态区域市场布局。
首商股份除了拥有北京国资零售企业“共有”的百货、购物中心、奥特莱斯业态，还拥有规模庞大的专业店业态。
王府井则投资了北京、天津地区的7-11便利店业态，近期则有可能布局精品超市等业态。
双方的“协同”，有助于形成多业态区域零售市场的“密集”布局，进而能对货品销售进行有效切割，抵御电商冲击、降低库存等风险。
