随着中国经济的高速发展，人民生活水平的不断提高，真正意义上的购物中心于上个世纪九十年代开始在中国大陆出现，但购物中心作为一个产业还没有真正进入专业化运作之中。"购物中心"这个概念往往被"商业地产"的概念所覆盖，在具体实践中也被纳入到商业地产的模糊概念中运作。国内所称的"商业地产"实际上包括两个概念：商业配套地产和商业零售地产。前者是住宅、写字楼、酒店地产中的商业配套部分，以提供日常生活和商务需要为主，在住宅区内其模式是社区商业；后者是指购物中心形态，是各类零售业态的组织平台。各种购物中心（包括传统的、变相的、派生的形式）是其主流模式。两者的服务目标不同，商圈不同，业态组合也不同，在运作的方式上也有很大差别。
英语中把与零售业有关的地产叫做：Commercial Real Estate、Retail Real Estate或Retail Property。国际购物中心理事会在购物中心的定义中把所有与商业零售业有关的形态都包含了进去，比如具有社区商业特点的形式被赋予"邻里中心"和"社区中心"的概念等。这是因为，在地产所有权上，对商业零售地产的界定是很明确的。真正意义上的购物中心必须具备三个性质：单一产权、统一管理、各自经营，即所有者、管理者、经营者的分离，以确保商业物业能够得到专业化的管理运作，实现长期、持续、稳定的发展和回报。
由于国内缺乏融资形式和融资渠道，加之开发商对"商业地产"、"购物中心产业"的理念缺乏正确的认识和深入的理解，绝大多数开发商都将商业地产项目的所有权分散销售，一是可以快速回笼资金，二是可以将产业快速出手。开发商往往只注意规避前期的投资风险，却忽视了后期的运营管理风险。能够在销售部分产权的情况下牢牢把握运营主动权和控制权，并对项目的短、中、长期发展具有远见卓识的开发商并不多见，成功的案例更是少之又少，更不用说全部销售产权者。
大多数国内开发商在开发"商业地产"过程中往往具有以下几个特点：
1、凭感觉盖楼。许多开发商往往凭感觉买地、建项目，事先没有任何专业的和有针对性的市调、分析、定位，只要有了资金，便急不可待地让项目上马。甚至项目盖好了，还不知道购物中心地产到底是怎么回事儿，以致在建筑结构上、物业配套上、商业规划上都不能适应商业的运营。
2、市调缺乏针对性。有些开发商找调研公司写报告，只考虑技术上的专业性和知名度，却忽略了有些调研公司对零售商业缺乏深度理解和实操经验，因此，报告写得页数很多，费用也不少付，但最终对项目本身的招商、运营工作来说却起不了太大的作用。特别是对商业的定位起不到真正的作用，甚至可能起反作用。
3、开发商为了快速回笼资金，过多销售产权，甚至全部销售产权，使管理者在回报期后对整个业态布局处于失控状态，无法对整个项目业态管理保持长期有效的控制。
4、炒作概念，华而不实。为了销售，在项目的概念上大做文章。通过包装炒作，让小投资人对项目未来的前景过于乐观。但一旦销售完毕，由于缺乏后续管理和业态控制，所有的概念似乎都成了泡影。
5、忽略前期调研、中期招商及后期管理三个环节之间的相互衔接。许多开发商并不清楚这三个环节之间的关系，因此往往前期找市调公司做市场调研，中期找代理公司招商，后期自己管理，或找一家物业管理公司管理。从头到尾没有一家专业的商业顾问公司进行统筹策划和协调。以致整个项目没有整体思路贯穿始终。
6、前期对入驻品牌的知名度及租金价位期望过高。购物中心产业是一种长期持有型的项目，注重的是长期回报。而国内许多开发商由于不熟悉购物中心产业，或长期从事住宅产业的开发，往往倾向于短期回报。因此，对购物中心（或商业地产）的开发总希望一步到位，从一开始就能得到很高的租金回报，对购物中心的二、三年培育期缺乏正确的认识。
"商业地产"开业后前二、三年的目标并不是获得高额租金，而是磨合品牌、聚集人气，人气带动商气，商气带来财气。如果以种树作比喻，那么，开业前的市调、定位、规划、招商四个环节相当于气候研究、树种选择、栽种方式、播种栽苗，而开业后的前二、三年相当于浇水、施肥、剪枝、护养。二、三年后，树林逐渐开始结出果实，也开始进入丰收季节。
7、只有物业管理，维系物业，却没有商业管理，以保值、增值。不愿意再多花钱进行推广宣传，以培育市场。一个商业项目做得再好，如果没有正确的营销手段，使商户与顾客的信息形成良好的互动，那么，市场最终会逐渐萎缩，最终导致失败。
开发商本身固然存在着许多开发阶段的问题，但地产运营商在开业之后的实际管理中也存在许多致命的弱点。
1、"只租不售"背后的代价
"从2004年开始，我们的购物中心原则上一家也不卖！"这是万达集团总裁王健林在2004年表达的决心。
而就在同年，2004年2月份东北一些媒体相继刊登了一条消息，是有关"沈阳万达商业广场百家业主要退铺"的内容，大致是：
"2004年2月9日，是沈阳万达商业广场复业的第二天。繁华太原街上的万达商业广场，此刻却有人欢喜有人愁：位于万达商铺西侧的沃尔玛购物广场和北侧的百盛购物中心，人头攒动、购销两旺；与之形成强烈对比的是，万达商铺内70％的精品名店空空荡荡，一张张贴在门口的空铺招租或转让广告在凄然舞动。据了解，由于万达商铺里的商家经营惨淡，他们在去年的12月28日（开业仅仅六天后）集体停业，同时有超过100家的业主要求退铺或赔偿损失"（"东北新闻网"）
业内人士将万达失败的原因归结于其曾经自以为豪的"商业地产订单模式"，其基本模式是将部分面积出租给作为主力店的世界500强零售及娱乐企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将部分面积规划成外街铺和内街铺，对外出售。其概念是通过宣传战略合作伙伴世界500强企业的优势，使小投资人对商铺回报抱以极高的预期，并促进商铺的顺利、高价销售。而在招商过程中，也可以通过这种组合，让许多中小经营者借助商业巨头吸引的客流而达到赚取更大利润的目的。但这种"购物中心"的运作模式已经违背了国际上通行的购物中心运营原则，即：单一产权、统一管理、各自经营。其结果就必然出现了上面新闻中所描述的情景。王健林先生承认："在万达销售商铺的10个MALL当中，5、6个都出了问题。"
另一个例子就是北京曾经销售最火、但关门却最快的"巨库"。巨库失败的原因在业内已经成了老生常谈，其原因主要是产权分散出售，商业定位不准。巨库投资商首创资产管理公司总经理杨晓斌承认，巨库项目运作失败，"而且称得上是非常大的失败"。 更多的失败原因此处不再赘述。
失败之后，这些老总都坦言，在商业地产运作中得到了深刻的教训。其实万达集团总裁王健林"购物中心原则上一家不卖"的本质早已经写在上国际购物中心理事会（ICSC）对购物中心的定义中了。中国开发商之所以逆商业运作规律而大胆试水，既与国内商业融资体系的匮乏有关，也与其缺乏对购物中心这种形态的深层认识有关。
实际上，国内大部分开发商都在运用相似的方式开发商业项目。一些销售产权的商业地产开发商为了炒作，也都打出"四个统一"的旗号，即：统一业态、统一招商、统一经营、统一管理。这"四个统一"的口号实际上也反映了这些开发商对购物中心或商业地产的运作缺乏了解。第一，业态是不可能统一的。这里的"业"是指"零售业"、"餐饮业"、"娱乐业"等行业。任何一个购物中心是不可能只统一为"一个业态"；第二，统一经营也不可能。这里的"经营"实际上指商户的自主经营，而做为购物中心管理方是不参与经营的。各个业态的商户都是自己业内的经营专家，所以，经营是他们自己的事。购物中心是各业态的组织者，是一个平台，而不是经营者，这是购物中心与百货商场、超市的本质区别。如果要把购物中心运作归结到"统一"上的话，那么应该是：统一产权、统一规划、统一招商、统一管理。而业态应该是丰富的、多样化的，经营者应该是商户，这才符合购物中心的运作规律。商户的"各自经营"应该在统一管理的约束下进行，否则各自为政，必然导致商业项目的失败。而统一管理的前提是产权的统一，目前所谓"统一管理"形同虚设。即使是包租，也存在经营风险，一旦商户经营不好，没有足够的资金依约回报给小投资人，小投资人马上就会要求收回自营。虽然开发商与小业主一般都签订了包租协议或委托经营协议，但从大的法律框架来说，当开发商与这些小业主就经营权发生矛盾的时候，这些协议只能让位于大的法律前提，即这些销售出去的商铺的所有权是小业主的，他们有权自己决定如何经营。
鉴于国内目前融资现状还难以有大的政策调整，"商业地产"一平方米都不售也不现实。如何处理销售、招商与管理之间的矛盾是摆在业内人士面前的一个重要问题。在这方面，中坤集团对大钟寺国际广场的操作模式值得借鉴。为了在今后能牢牢控制住商业项目中的业态组合权和商铺布局权，中坤集团在开发大钟寺国际广场的具体实施中，只销售20%的商业面积，并对大钟寺国际广场的"战略性"商铺进行销控，避免出现小产权商铺的杂堆现象，同时制订了回购策略和业主委员会多数票决定整个项目业态布局的机制。这样，即使商业项目有一部分产权应市场需求对外出售，由于中坤做为大业主掌握着80%的决定权，所以不会对整个项目的发展造成任何影响。但这种操作模式需要有强大的资金支持和管理支持。正是因为有着强大的旅游地产作为后盾，同时，又与具有中美先进管理经验的诺丁山商业管理集团签署了后期管理合作协议，中坤集团才能在处理销售、招商、管理三者之间的矛盾中游刃有余。
2、"战略合作"的隐忧
把国际大型企业与自己的发展绑在一起，是另一个失误。目前这种失误已经初显端倪。万达集团与华纳兄弟国际影院公司合作的终结只是其中一段插曲。每个大型零售企业都会有自己的发展计划，而开发商也有自身的发展规划。两者的发展规划和速度都不可能如胶似漆，紧密相连。当两者不能在同一个项目中同时合作的时候，所谓的"战略合作伙伴"便成了一句空话，或者成为了一个大忽悠。此外，不同的项目，在规模、环境、定位上也是不尽相同的。某一家商业企业也许在北京可以做火，但在上海就不一定成功。消费习惯与消费能力具有很大的地域差异。任何一个大型商业项目为了长远利益，在招商阶段，都要与同一个业态的众多商家反复洽谈和比较，选择最有利于开发商利益和项目本身定位的对象。金源时代购物中心在商业规划和招商全程中，几乎所有国内及国外已经进入国内，甚至尚未进入国内的各大零售企业都谈遍了，最终才选定了目前已经签约的这些商家。捆绑合作，意味着拿同一个商家去适应各种不同环境中的项目，风险极大。王健林先生曾表示，中小企业数量庞大，死死生生都很快，"但沃尔玛这样的企业要破产总不容易吧？"问题是，破产不易，但水土不服、兼并或让出市场还是有可能的。百安居并购欧培德在中国的店面就是一例。特别是在中国市场尚不成熟、管理尚不专业的情况下，所谓"捆绑式合作"只能在开始时给人以新鲜的感觉，但在实际运作中不会强过非捆绑式合作的方式。相反，由于把自己固化在单一合作模式上和同一个合作伙伴上，反而会束缚自己的手脚，无法根据项目的特点而与不同的零售商进行灵活的合作。
3、运营管理风险更大
鉴于国内投资方式和渠道的缺乏，国内商业项目的开发商把重点往往放在了规避前期投资风险上，而忽略了后期商业管理的风险。对于一个商业项目，特别是购物中心项目来说，开业后的运营管理尤为重要。
购物中心产业的发展主要依靠的是资金与专业这两条腿行走。国内商业融资渠道的先天性不足是开发商无法左右的，因此，中国购物中心产业已经少了一条腿。但在专业上，一些开发商的自以为是，忽视专业运作的作法又使自己折断了另一条腿。国外开发商由于有成熟、可靠的融资渠道的支持，而把重点放在如何将项目做好，达到长期、持续、稳定的发展。而国内开发商往往把精力都放在了资金的筹措上，和如何保证前期资金回笼上，注意力都放在了规避前期投资风险上，而忽视了后期运营管理中将会出现的风险。如此，开发商在前期策划中对小投资商的许多承诺最终都成了海市蜃楼。
最近，被誉为国内SHOPPING MALL最大集团的铜锣湾集团在烟台、兰州、河源、大连的分店纷纷关张或撤出，如同多米诺骨牌效应。媒体用了八个字来描述它："疯狂扩张，透支品牌"。其实购物中心的管理就如同种树一样，对土壤、气候和管理都要求很严，否则就会夭折。铜锣湾集团按这种模式发展得越快，负面影响就越大，品牌透支也更为迅速。除了方方面面的问题，最主要的还是运营管理的问题。
目前国内的许多商业地产都在销售产权，其中不乏打出八年到十年包租、年回报率8%至10%的口号。然而，一旦后期经营出现问题，如果没有强大的资金和管理支持，谁能保证资金出现问题的开发商能够按期兑现向小业主的承诺？一旦无法兑现，势必造成如北京的巨库、碧溪家居、沈阳的万达广场及铜锣湾集团等出现的窘态。从目前这种发展的态势可以推测出，未来五年中，将有不少商业地产会面临同样的境遇。也许已经意识这个问题，因此，许多开发商纷纷开始探讨国外更先进的商业地产融资方式，比如包括REITs在内的各种基金模式等，但无论哪种基金，它们对收购的项目都比较挑剔，价格也压得很低。他们一般都有一个先决条件，就是收购的项目应该是成熟项目，而且，这些国外投资人对后期的运营管理非常重视。而国内恰恰缺少专业的商业管理公司。此外，由于国内许多商业项目在早期规划、设计中没有商业专家的介入，在硬件上往往达不到商业运营的要求，缺乏停车位、交通动线不合理、死角过多等。所有这些因素都会在未来几年中以各种问题的形式呈现出来。
正是以上所谈到的开发商和运营商所存在的这些问题阻碍了国内购物中心产业持续、稳定、健康的发展，造成了许多项目运作的失败或贬值，也许这也是为什么，虽然在全世界每百万人口拥有的购物中心数量是200个到300个，北亚地区，包括日本、韩国、新加坡是450个，而中国只有6个的现状下，购物中心在中国的发展却好象已经达到了饱和，甚至过剩的程度。甚至北京政府还出台了相应的限制政策，对大型商业项目采取听证制度。
国内商业地产确实存在着无序化和盲目性的的畸形发展倾向，造成了购物中心产业发展的布局不合理，扎堆现象严重，缺乏对周边环境影响、未来项目发展的考虑。再加上目前国内优秀零售品牌和专业管理人才的匮乏这两个发展瓶颈，既使物业硬件过关，地理位置也合理的项目，也面临着管理困境。但如果国内政府部门、行业协会和公司企业能够认真吸取并消化国外购物中心产业发展历程中的教训和经验，并与中国本土化实践相结合，就有可能缩短中国购物中心产业发展的成熟期，使其得到健康、有序的发展。
然而，即使国外先进的购物中心管理经验摆在国人的面前，我们的态度会是怎样的？能学到些什么呢？国内企业在洋为中用上一直存在着极大的盲目性。该学的不学，不该学的盲目照搬，这已经成为了一种通病。从20世纪90年代中期中国购物中心发展伊始，开发商们就对国外专家们带来的几十年丰富和成熟的购物中心实践经验听而不闻，视而不见，闭门造车，孤芳自赏，始终充当着井底之蛙的角色。
1995年美国第一家进入中国的商业管理公司环球中国商业物业管理公司与万通集团合作成立了北京万通米尔斯商业物业管理公司，运作北京万通新世界商城。外方带着丰富的购物中心管理经验和模式满腔热情、兴致勃勃地准备在中国大干一场，发展中国的购物中心产业。然而，也许是生不逢时，万通新世界商城的开业也是中美合作的终结。虽然万通新世界商城的招商非常顺利，开业时出租率已经达到97%，但出于种种原因，中美双方不欢而散。之后，美方的泰德先生以"北京奥瑞克莱商业投资有限公司"的名义，高呼"美国零售业开发者进军中国"的口号，独自带着一批管理团队操作了北京动物园旁边的"快乐城堡"项目，但结果与以前一样：项目的开业是他与中方合作的终结。米尔斯先生则率领另一批管理团队到中国许多省市开发购物中心项目，足迹踏遍了中国大江南北十几个城市。虽然米尔斯先生仍对在中国发展购物中心产业抱有幻想，但其作用已经被开发商们限制为两个：一是忽悠商户，促进招商；二是忽悠广大消费者，吸引眼球。几乎所有的项目都是在开业前被开发商"清理"出局的。米尔斯老先生就这样带着极大的遗憾黯然离华而去，不知所终。而泰德先生则重出江湖，回到中国，与北京禾田摩尔投资有限公司成立了诺丁山商业管理集团，准备在中国重振旗鼓，继续致力于中国购物中心产业的发展。
国内购物中心的发展好象是在打一场没有战略的战争，一个个产业"巨人"们正在前仆后继地成为商业领域的先烈。按目前这种模式发展下去，可以预计，在未来五年至八年中，将有一大批购物中心被洗牌。到底需要多少这样的先烈才能换得中国购物中心产业发展的成熟果实呢？也许，中国购物中心产业最终也会象零售业一样，在半梦半醒之间，国外竞争对手已悄然"进村"，逐步将大好河山分而据之。面对已经进入国内的美国最大的商业地产开发商西蒙房地产集团（Simon ProPerty Group）和加拿大的三五集团(Triple Five Group)咄咄逼人的在华开发势头，国人将如何应对？如果说，米尔斯、泰德等先驱们只能算是特种兵的话，那么，这些挟巨资登陆中国的西蒙集团和三五集团就是实力强大的正规军。它们带来的不仅仅是巨资，还有零售品牌、管理模式和先进理念。
中国幅员辽阔，地域差异大，经济发展势头强劲，对购物中心产业来说具有非常大的发展空间。但机不可失，时不再来。中国购物中心产业的发展，路漫漫其修远，何人能在"上下求索"后修成正果？
