透视麦肯锡—王府井百货案例分析与点评

　　关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己也没有对这些过去的案例进行反思分析。作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。 
　　 
　　分析研究结果，我们有三个结论： 
　　 
　　首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题； 
　　 
　　其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议； 
　　 
　　其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。 
　　 
　　对比王府井与国美电器：1998到2002年 
　　 
　　据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？ 
　　 
　　我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三： 
　　--兼并重组成为业界主打潮流 
　　--国际连锁企业在中国攻城略地 
　　--专业连锁应时而出业绩非凡 
　　 
　　第一、兼并连锁。４月份北京翠微集团进入中关村寸整编当代商城；９月份，王府井与北京东安集团公司联手，成立了北京王府井东安集团有限责任公司；１０月份，上海华联超市成功借壳上市；１１月份，北京燕莎集团有限责任公司和北京饮食服务集团有限责任公司联合重组。这次兼并风潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像华联、联华、华润均展开大规模的行动，或兼并，或重组，或联合，或整合。 
　　 
　　光剑影的背后可能隐含着这样的道理：中国的零售商业经过近１０年的积累，在1998年已经进入到一个新的发展阶段。我们可以看到一些发展逐渐成熟的企业独立发展出自己的品牌和稳健的商业渠道，同时，由于这些规模庞大的商业企业基本上形成了一套可复制的管理模式和系统，而信息技术和互联网的出现为连锁企业跨区域发展提供技术支撑和信息平台；此外，消费者方面，消费者客观上也需要物美价廉的产品和服务，兼并连锁由于规模经济和外部经济的原因能很好的满足这一点，所以它很快受到消费者的青睐；另外一个很重要的方面就是，政府的政策的积极支持，这在一定程度上是鼓励了这些商业巨头联手作业的可能。但遗憾的是，麦肯锡对这一点没有引起足够的重视，这恐怕是洋咨询先天的毛病吧。 
　　 
　　第二，国际连锁，这一点，麦肯锡肯定是注意到了，它给王府井设计的模式就是这种西方连锁列强的商业模式，在欧美这是一种成熟的商业模式。这里我们可以问一下，这种模式转移的做法，会不会给客户公司带来实际的价值呢？或者是多大程度上给客户公司带来实际的价值呢？我们并不是反对借鉴别人成功的模式，但我们反对照抄照搬别人的模式，不加以任何改进和调整。有一本风靡全球的商业书籍《差异化营销》，它的主要观念是每个顾客都是独一无二的，因为企业应针对每个顾客展开不同的策略营销，即差异化营销。实际上，我们也可以看到每个企业都是独一无二的，咨询公司为客户公司建议的方案也应该基于这一点，即量身定做的方案，否则哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅蓝图，因为你无法肯定一个超出客户公司发展规划10年或者20年的咨询方案对客户的实际价值究竟会怎样？98年以前的王府井在中国零售业中无疑占有独特的荣耀地位，但它与沃尔玛这样的具有全球运作经验和商业渠道的国际连锁巨头相比，还是有较大差距，这里有两者在2000年销售额的数据，在２０００年度沃尔玛在全球的营业额达２０００亿美元，世界500强第一位，而王府井在2000年的销售额是2.49亿人民币，10名之外，两者差距相差太大。此外，与家乐福、麦德龙这些企业相比，中国零售商业还需在观念、技术、物流、资金监控、成本控制、管理水平上下很大工夫，而这些因素正是中国企业的软肋，这些因素恰恰是麦肯锡所没有注重的。这些软肋也不是一个简简单单的软件系统就能医治就好的，直到现在，中国企业引进CRM系统成功率还是很低。这种做法很值得怀疑，因为IT咨询一向就不是麦肯锡的核心业务，麦肯锡给人们的印象更多的是它在企业战略与组织设计方面素有盛名，但不幸的是我们在中国市场还没有看到麦肯锡在这一点上的非凡表现，这或许也是麦肯锡需要重新思考的问题之一。 
　　 
　　第三，专业连锁。98年中国零售商业出现一个很重要的现象就是专业连锁的兴起，传统百货向现代百货转变，综合百货向主题百货转变，单体经营向连锁经营转变。专业连锁在中国的发展速度很快，除零售之外，专业连琐已经在家用电器（如苏宁电器、国美电器）、医药、餐饮、眼镜、药材、烟糖食品、音像制品、建材、假日旅馆，甚至是一些培训（如新东方）领域开花结果，势头十分良好。这种现象的兴起又是王府井没有注意到的。专业连锁的兴起，实际上对传统综合百货，作为一种业态存在的价值和地位发出疑问，中国的商业流通企业正面临一次分化组合，老的东西正在老去，新的有生命力的东西正在迅速成长，两种势力交相斗争。比如，这个时候引起业界惊奇，被新闻界称之为国美现象的国美电器，它的出现就像中国流通业中的一匹黑马，北京国美电器在2000年销售额为２３亿元，这样的销售额还是位居中国连锁业百强的第8位，从这个数据中我们可以看到这种新的业态模式具有很强的生命力，在下面的论述中我们将继续分析这种新的业态模式兴起的原因及它所创造的真正价值之所在。这些都是麦肯锡没有注意到的。 
　　 
　　麦肯锡在王府井案例中1997年咨询的建议及其始末 
　　 
　　现在我们可以肯定麦肯锡在王府井案例中忽略了一些东西，在分析这个问题之前，我们先看看麦肯锡在王府井案例中的建议方案及其这个建议方案的始末： 
　　
　　（1997年）麦肯锡方案通过复杂的数据和模型论证了百货业大连锁的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全国各地大中城市开设王府井品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。 
　　
　　 在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进国际先进的管理经验和体制，吸引外籍管理人员进入王府井任职（不久后辞职了）；并与安达信公司（今天它成了一家名声不佳的公司）一起，将美国JDA软件系统引入王府井，但JDA软件系统引入不久，王府井方面就发现它不太适应王府井的需要。于是，不得不着手改造这套系统。 
　　 
　　那么王府井是如何评价这一方案呢？王府井方面含糊解释说是不太适合。王府井许多中下级管理人员是这样评价引入麦肯锡的意义有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发。实际上，王府井方面只正面回答了记者追问那套东西在哪？的这样惟一一个问题，答案是那套东西，在档案室封着呢。 （资料来源：根据《麦肯锡有争议案例调查》的部分内容整理，http://www.zrddn.com/ 2003-3-11，21世纪经济报道，作者：李艳霞） 
　　
　　 应该说，这个报道基本上把麦肯锡策划方案的始末给勾勒出来，那么今天我们要谈的问题是：麦肯锡在王府井案例中究竟没有看到什么呢？ 
　　 
　　麦肯锡在王府井案例中没有看到什么？ 
　　 
　　首先我们应该看到，在王府井案例当中，麦肯锡没有正确地估计百货业未来的发展走向。 
　　 
　　实际上，在1997年，中国百货业正在面临分化瓦解，占传统销售额很大比例的大宗产品，正在逐渐地从百货业中分离出来，一方面，在百货业当中，占据高端销售的传统家电企业，由于正在面临着一个大规模的重组，因此，麦肯锡提议的发展百货连锁业的概念，显然并不是一个非常成功的商业模式，它被后来很快出现的苏宁电器、国美电器等新型业态迅速瓦解了，我们可以看到，至少在百货业中，王府井百货在1997年面对的是一个分水岭。 
　　 
　　其次，麦肯锡在1997年为王府井设计的核心战略，没有分析出消费者需求结构的变化。 
　　 
　　一个好的战略咨询，应该是从消费者购买产品的消费习惯和这种习惯背后所隐含的根本性的消费者价值出发，为王府井设计一个正确的业态发展模式。这种业态模式应该回答并解决以下的问题：我们应该面向什么样的消费群体？销售什么样的产品？这些销售模式，应该提供什么样的消费者价值？为了提供这些消费者价值，我们需要什么样的硬件、环境以及如何构建起这样的商业体系？ 
　　 
　　直到今天，对一般的消费者来说，很多家用电器仍然是一个大件商品，值得消费者花更多的时间和精力来购买，因此，消费者在这种产品上有非常强烈的货比三家的要求，而任何一次的采购比较，都需要花费消费者大量的精力，因此，一个业态如果能够提供非常方便的货比三家的服务或者条件，那么这种商业业态就会很快得到消费者的支持，在这一点上，苏宁电器、国美电器恰恰做到了这一点，因为它们的规模很大，所以他们可以提供给消费者更多的比较机会，而由于它们采取连锁模式，他们形成了一种集中采购和折价的机会，因此，他们能够在家用电器行业当中占据领导性地位，而百货业连锁店，则很难有非常明确的优势，这主要是因为它在提供消费者货比三家的比较机会的方面受百货业空间的影响，它不可能为家用电器提供更大的销售场地和销售面积，因此，百货业的连锁，面对的竞争是某些专业类型的竞争，实际上，在1997年，这种专业店的销售模式还没有发展到今天这种水平，但是客观上这种商业模式已经出现了。面对强劲的竞争对手，如何能够将王府井自己的地理位置优势，转变成王府井提供消费者价值的明显优势，显然，这个问题麦肯锡没有考虑清楚。这使我们不能不想到一个本质性的问题，这样的失误，究竟是执行力量，还是战略领导能力和战略判断能力本质不足所导致的呢？而与此同时，大量的中国企业盲目地相信或者是期待咨询公司来指出迷津，从这个案例当中，我们至少可以看出来盲目相信或期待是不现实的。因为，专业的咨询是建立在对产业规律、竞争意识以及未来发展趋势的准确把握上，缺乏这样一个系统的深入的分析和讨论，不仅是不科学的，而且本身上也是欠缺严谨精神的。实际上，能够帮助企业解决一些问题的名气并不是企业需要的，相反名气所包含的消费者（或者客户）的竞争分析能力才是根本性的问题。 
　　 
　　第三，王府井案例当中，没有为王府井设计正确的战略组合，并且提供客观的可以选择的内容与方向。 
　　 
　　本来，在1997年，依照麦肯锡的能力，应该可以看到，王府井百货实际上面临两种基本的战略投资选择： 
　　
　　一个方面，它应该意识到，百货行业正在被新兴的专业产品连锁店或者是专业产品连锁折扣店所竞争。传统百货业的理论主要是建立在占据一个方便的地理位置，然后，利用自己提供综合产品服务的这样优势，来满足消费者的需要，但是，今天我们也应该看到，随着产业的竞争加剧，产品的种类和内容越来越丰富，在这种情况之下，消费者对商品的比较要求也从过去简单的品种丰富变成更好或者是酷，因此在这种情况之下，消费者需要比较的同类产品的种类将是越来越多，他们会关于别的更为敏感的因素； 
　　 
　　另外一个方面，生产厂家也产生一种愿望，希望把自己的产品更多地介绍消费者。在这种情况下，那些价格比较贵而消费者愿意花更多时间反复比较的商品，客观上就需要一种专业的销售体系来进行销售，而苏宁电器、国美电器就是看到这种消费者需求变化并抓住机会利用了这种新的消费者需要，推出了专业折扣连锁店这样一种商业业态。像苏宁电器、国美电器等获得的成功，从根本上讲，它们对消费者满足的水平和价值是远远超过了传统百货企业，因此，作为共处一个竞争性的商业系统，百货行业无疑面对的是一个全新的竞争对手。对王府井来说，在当时应该做好及时地发现消费者需求减缓的变化，及时地认识到在这样一种专业竞争的背景之下，百货业势必面临着产业业态和基本生存价值的调整和转变。要么它积极地利用自己上市资金，投资进入到家用电器百货连锁当中，通过向消费者提供大规模的家用电器比较和选择的机会，获得企业发展，要么在低端产品，如向食品方向发展，利用自己的品种更加丰富，价格更加优惠等条件，来赢得市场竞争，这样百货业自身就主动地发生重大的转变，缩小自己的传统百货经营范围，进一步局限和控制自己业务范围，使其逐渐转到通过生产和销售服装服饰和个人饰品这样一个产业业态，来赢得百货业的生存和发展，而这样一种发展状态，也就成为今天百货业在下一个阶段需要解决的根本性问题。 
　　
　　王府井百货，在1997年花费500万咨询费，是有权利得到这样一种咨询，而不是在2002年 ，坐等眼看苏宁电器、国美电器这样一些过去在它眼中看不上的竞争对手，迅速抢占了本来应该属于王府井的市场份额和发展机会。显然，对王府井百货来说，它们没有看到这种机会的重大价值和现实意义，它们聘请的国际一流咨询公司同样也没有看到，而没有看到这样一些问题和机会，导致王府井百货出现了重大的失误，以致发展受到巨大影响。