国美与永乐的一场惊天合并后，陈晓成为唯一进入新集团管理层的永乐高管。然而在单枪匹马走进国美总部仅仅几个月后，陈晓已经和黄光裕一样，开始野心勃勃地俯瞰国美集团这个中国最大家电零售商的未来蓝图。
在接受记者采访时，这位国美集团的新总裁表示，按照新集团的5年规划，国美将最终形成2500亿的年销售规模，这相当于百思买2006年在全球的销售规模。
整合进度大大提前所带来的惊人利润增长，已足以让陈晓对自己的目标保持信心。
利润率将是3位数的增长
记者：从目前的情况看，国美永乐的整合是否已经达到了预期的结果？
陈：我们原来对合并是有一定担心的，但实际情况比预想的好得多。去年12月，门店的整合已经全部完成，比预期提前了2个月。高管团队和基层人员的整合也已经提前3个月完成。现在，按计划还在进行的只剩管理工具的对接，最晚在今年6月底，我们会统一所有系统。
因为整合推进顺利，合并效益显现也会大幅提前。原来，我们以为合并产生效益要在下半年，但是现在看来，效益已经在今年1月体现了。
当然，在合并中也有一部分管理人员流失，但在我们原来设定的比重之内。不管以前是永乐还是国美的员工，和新集团在价值观上不能统一的，我们只能舍弃。
记者：整合的效果如何体现？
陈：我们今年一季度的经营和利润状况将和去年有巨大反差。今年，我们的目标是纯利的增长率要超过销售的增长率，这将是一个行业性的挑战。年初的时候，我还有很大压力，但是现在已经很有信心。我们的利润率将是大到3位数的增长。
记者：你已经适应了自己角色的变化了吗？
陈：刚来的时候，对北京的饭很不适应，但现在已经找到一个最好的解决办法，我每天的饭，是黄总家里做好送来的。潮州人和上海人的口味还是接近的。
事实上，我和黄总相互之间有很多观点都不谋而合。拿着放大镜看国美，优点也看得更清楚。我特别认同的是国美的执行力。国美的执行力强于原来的永乐。永乐也有永乐的特点，我们在决策时，讨论会更加充分，这个氛围现在也在国美建立起来。我的工作氛围比我想象得要好。
预计10月切入手机连锁
记者：新集团经营策略有什么调整？
陈：我们对我们的品牌进行了反思，国美品牌的知名度可以说已经登峰造极，但我们今年要把这种知名度转化成消费者的忠诚度、美誉度，改善消费者的购买欲。今年，我们会重新定位、设计我们的品牌，推出一个全新的品牌形象。更深层次的东西是，我们今年要进行一个很重要的转型，把客户导向作为所有工作的基准。我们把客服中心从所有中心中单列出来，常务副总王俊洲亲自管理。此外，我们在店铺的形态上要领先于对手。
记者：会改变跑马圈地的开店模式吗？
陈：就像你们说的，这个行业一直是开店圈地，这种资源的垄断是很难避免的发展阶段。今年，门店还会进一步增加，但形态会发生变化，国美将要打造四种形态门店的标准。首先是旗舰店，比如说国美鹏润店。这些店单店销售规模巨大，我们估计未来北京10个这样的大店就占整个市场销售额的50%，我们的目标是占其中的绝大部分。还有，标准电器店、超市电器店和以手机为主的专业品类电器店。
记者：这种手机专业店可不可以理解为类似于中复的手机连锁店？
陈：比较类似。据说今年10月，3G的标准就会出来，我们届时将会大规模地切入，形成更多的市场份额。我们首先推广的是上海地区，在上海，这样的门店已经有12家。下一步，我们会在主要的城市如广州、深圳、北京、天津、重庆等大规模推广。
国美股价被严重低估
记者：国美的调整是否也借鉴了百思买的经营方式，怎么看待你在上海的这个对手？
陈：百思买短期内是我们学习的样板，是不可忽视的核心竞争对手，但短期内形成威胁是不可能的。
