编者按：2015年，中国房地产值得记忆的年份，行业曾经的辉煌及骄傲正在改变，瞬间爆发的新概念、新思维、新元素不断与这个行业交集。但与此同时，房地产行业传统的开发、资本模式、商业业态却正面临着空前的失控与颠覆。所有人都在说着，要转型、跨界、突围，但前方是不是有清晰的方向？
8月11-14日，博鳌房地产论坛将在海南开启第十五周年大幕，观点地产新媒体继续推出“博鳌特稿”系列报道，对中国房地产行业及上下游全产业链的企业家、专家学者、政府协会人士、行业精英等，进行全方位的接触与访问，共同研判与交流“转变时期的中国房地产”。
观点地产网 随着越来越多已经到60岁的国企领导退休，上个世纪60年代后期出生，普遍年纪还不足50岁的少壮派开始大量上位，成为国企的新一代掌门人。
“65后”的企业家们赶上了时代变革的很多重大时点。他们童年虽然目睹了文革的苦难和压抑，但主要成长经历都在改革开放的大浪潮中，因此天生有一种破旧立新的时代使命。等到他们进入职场，已经迎来了小平南巡后的春风，市场化、国际化和新兴经济蓬勃发展，他们生逢其时，成为推动中国走向富强的中流砥柱。
在这样环境下成长起来的一代企业家，也体现出了独特的时代共性，每一个群体中的个人宿命也与时代的发展紧密关联在一起。
这一代企业家经历了新经济和新技术的发展，普遍具有高学历、高素质，善于运用各种科学的管理方法和创新的金融工具，他们的海外经历更加丰富，更加熟悉国际规则，能够站在一个新的高度来适应全球化的竞争和挑战。
这一代企业家实业报国的情怀更重，其中不乏体制内的改革者、创新者，他们充满热情，积极投身经济建设和企业管理，用知识与实践来推动社会的进步。
7月14日，观点地产新媒体对首创集团董事长王灏进行了一场深度访问与交流，这位首次在专业地产媒体上亮相的国企负责人，就给了我们这样一些特别的感受。
创新破局的担当者
王灏，1967年生，北京大学经济学博士，博士生导师，高级经济师，工程师，曾赴新加坡、美国哈佛大学、马里兰大学参加高级管理人才培训，入选“新世纪百千万人才工程”国家级人选，国务院特殊津贴专家。
1990年参加工作，历任北京市煤炭总公司组织干事、厂长助理兼企业发展部主任，副厂长，副经理兼北京金泰房地产开发公司总经理，北京市境外融投资管理中心副主任，北京市国有资产经营有限责任公司副总经理。
2001年7月，任北京地铁集团有限责任公司党委常委、董事、副总经理；2003年起任北京市基础设施投资公司党组成员、副总经理，兼任北京地铁四号线、五号线、十号线投资有限公司、北京城市铁路股份有限公司、北京信息基础设施建设股份有限公司董事长；2005年8月，任北京市基础设施投资有限公司党委副书记、董事、总经理，兼京港地铁公司、京投银泰股份公司董事长。
2009年9月，任北京市国资委副主任（正局级）。
2013年1月，任北京市首都创业集团有限公司党委副书记、总经理；2015年5月，被任命为首创集团党委书记、董事长。
这洋洋洒洒一大串文字，让王灏的工作经历看起来十分丰富，跨度也不小，从企业到政府，从公益性领域到市场化领域，连他自己都笑言，自己就是“社会主义一块砖，哪里需要哪里搬”。
面对不同岗位的挑战，王灏从无怨言，从不退缩，总是第一个顶上去。勤于琢磨，边干边想边提高，是王灏对自己多年工作经验的总结。“如果遇见障碍，想办法突破成为关键”，王灏称，“我就是喜欢跟自己较劲，你要告诉我不行，那凭什么啊？”
2001年申奥成功的当天，王灏被任命为新改制成立的北京地铁集团副总，负责投融资工作。当时北京地铁已经发展了30多年，通车全程仅54公里，资金不足是主要瓶颈。申奥成功后，北京向奥组委承诺新建5条地铁线路，到2008年总运营里程将达到200多公里。
地铁集团算了一下，这5条线路需要资金636亿元，这对当时财政而言绝对是个天文数字。雪上加霜的是，由于地铁是亏损的，银行根本不愿意贷款。早期一些线路曾试图吸引社会资本，但投资人进来后看到财务数据，都给吓跑了。
王灏是个不服输的人。为了尽快进入状态，他在组织谈话的当天，就跑到西单图书城，把与地铁相关的书全部买回去了。遇到国外企业来推销产品时，其他人都觉得耽误工夫，他每次都积极承担接待任务，这样可以深入了解国外的发展状况，通过对比多家企业，还能看出具体发展模式的差异和现代地铁的技术水平和发展方向，使自己迅速熟悉这个行业。
最后他发现，人们普遍缺乏对基础设施产品的本质认识，这是地铁项目贷款难的根源。地铁虽然前期投资巨大，资产使用周期却长达一百年以上，可以分为投入期、成长期、盈利期，在不同的发展阶段有不同的财务规律，投入期的亏损是必然的，但随着地铁资产的成熟，现金流状况会越来越好，甚至世界上一些地铁线路发展到后期也是能赚钱的。
基于大量的研究成果，王灏开始与银行沟通，尝试探索一系列政府支持下的负债型融资新模式，解决收益、期限和风险的匹配问题。经过不懈的努力，王灏逐渐转变了银行的认识，获得了大部分国有银行的贷款支持。此后与银行的合作便一发不可收，先后试水了多种创新的贷款工具，比如固息贷款、利率期权等，还首次运作了银行竞标贷款额度项目。
“我刚去的时候银行都不给贷款，银行说地铁亏损拿什么担保？于是我创新了方法，把地铁资产的规律和优势做了解读，它的收益稳定性优势就体现出来了。后来地铁贷款变成香饽饽了，我干脆通过招标来选银行。”王灏回忆道，“当时还跟人民银行总行的领导单独咨询。我说这算闯红灯吗？他说不算，没有禁止。我一看没有禁止，那就试试吧。”从事后效果来看，王灏的创举在某种程度上推动了我国基础设施贷款的利率市场化进程。
再后来，王灏将地铁融资推介到非银行金融机构，结合国内金融行业的发展，在国内基础设施领域率先运用了企业债、中票、短券、保险资金、社保基金、融资租赁等大量创新金融工具，筹集大量低成本资金。
最终，王灏的团队从10个人起家，6年间争取各类融资超过3200亿元，节约资金成本250亿元，基本解决了地铁的融资难题，再未因资金原因耽误北京地铁建设进度。
故事到此似乎就是一个圆满结局了。可王灏并没有感到满足，他从一开始就认识到，资金问题虽然可以解决，但随着地铁建设规模的扩大，制约地铁发展的体制性因素将变得日益凸显，可能会成为地铁可持续发展的更大障碍。
他指出，这种体制性弊端包括两个方面：一是由于垄断经营，企业缺乏改进效率的动力，在信息不对称的情况下，可能跟政府就补贴问题形成再三的博弈；二是由于政企不分，企业缺乏市场化的机制，政府基于地铁亏损现状，只能要求企业降低成本，使得薪酬体系和激励措施低于行业标准，优秀人才流失，企业经营管理能力进一步下滑，可能陷入更多的亏损。这促使他开展了新的研究和探索。最近几年，PPP已成为全社会关注的热词。鲜为人知的是，王灏是这个概念在国内最早的引入者、创新者和先行实践者。
早在2001年，他就开始研究PPP模式解决基础设施投融资问题的系统理论，出版了相关专著和数十篇理论文章，并设计、推动实施了国内第一个成功的PPP项目——北京地铁四号线。该项目一举奠定了PPP项目发展所涉及的协议文本、政策法规、运作流程等一系列基础规范规程，被发改委、财政部、住建部等作为指导案例，广泛应用到各类城市基础设施投融资改革的培训推广中，有力地推动了PPP模式在中国的发展。
王灏的心血尽在其中。例如，他提出“前补偿”和“后补偿”两种PPP运作模式，测算出了政府应承担地铁70%的公益资产投入，对30%可经营资产实行市场化招标运作；他设计了“黄金股”和“优先股”概念，京投公司代表市政府仅占股2%，但派驻董事长，并拥有一票否决权，解决了监管和市场化治理的两方面难题，首创和港铁各占49%，同时规避了轨道交通不允许外资控股的政策限制；他主持建设了目前世界上规模最大、技术装备水平最高的轨道交通指挥中心，使得多个地铁运营主体都能够“公开透明、良性竞争”，从而完善了地铁PPP模式的配套工程。
在这个过程中，王灏无意间成了改革的先锋。地铁四号线的成功“搅局”，不仅通过引入社会资本减轻了财政投资压力，更通过引入竞争提升了北京地铁的运营效率，并使得政府从传统的“投资者、管理者”向“合作者、监管者”转变，这让PPP模式可能成为未来推动国企、公用事业、政府投融资体制改革的重要抓手。“PPP不应以简单的融资为目的，改革才是它的最大意义。这是发展PPP过程中必须注意的，否则盲目‘大跃进’可能出问题。”现在提起这段往事，王灏依然不改他忧国忧民的秉性。
勇挑重担，不断创新，在绝境中寻找一条出路，这是王灏性格的真实写照。
首创的战略指挥家
从2013年进入首创集团起，王灏开始全面主持一线工作，再次展现出雷厉风行的王氏风格。上任第一周的年度工作会，他就在前期调研基础上提出了40字的初步思路，到半年总结时，已经完善成“64字方针”：结构调整，业态集中；存量盘活，增量带动；审计整改，管理提升；行业对标，专业管控；资本运营，并购先行；风险控制，战略协同；国际合作，高端储能；人才强企，文化引领。
这64个字，充分凝聚了王灏的战略思维和领导艺术，结合首创的实际，构成了首创集团未来发展的基本指导思想，并贯穿到首创两年多工作的方方面面。
第一个方面就是“结构调整、业态集中”。这八个字，蕴含了丰富的内涵。比如资金和资产结构的调整，首创国有净资本不多，高杠杆的负债循环可能会带来风险。2013年中期的“钱荒”让王灏下定决心调整资金和资产结构：一是投资的职能下放到子公司，减轻总部的资金压力；二是推动低效无效资产的退出变现工作，腾出现金投资到主业领域；三是用上市公司配合结构调整进行资本运作，实现资产的增值和提高流动性。
还有业务结构的调整。王灏做通了各方面工作，成功将旗下几家小地产公司进行了整合，资金集中起来，实现了集团军的规模效应。为了集中资源发展环保产业，在他的推动下，环保板块从原来的基础设施板块中独立出来，成为集团四大主业的重要一极，是首创近两年投资布局和拓展发力的主要方向。
另外就是组织和人才结构的调整。王灏实施了首创历史上最大规模的总部再造工程，提高了总部管理的针对性和有效性。为了适应发展的需求，公司大胆任用提拔了一批青年干部，并通过猎头、市场化招聘等方式引进了大量专业人才，补充了总部在战略、人力、财务和资本、产业类运营部门的人员配备，促进了集团总部的能力建设。
第二个方面是资本运作和金融创新。首先，是恢复和发挥上市公司再融资功能。由于首创股份涉足地产业务，一直不能再融资，这两年下决心把地产剥离出去。王灏介绍：“剥离完以后就融资了20个亿，是上市15年来的首次融资。”其次，推动旗下资产的证券化。首创博桑近期正式登陆新三板，构建了大气治理领域的资本新平台。第三，借壳香港的红筹平台。在首创置业H股基础上，又收购了首创钜大，作为首创商业地产的红筹平台，打开境外再融资通道。香港新环保能源供股扩股，重组更名为首创环境，成为首创固废业务的资本重要载体。此外，首创集团的金融创新更是层出不穷，例如发行30亿元可续期债，可直接计入权益，属国内第一支；公司2014年底获得了标准普尔BBB、穆迪Baa2和惠誉BBB的投资级评级，表明公司品牌获得了国际投资者的认可；发行6亿美元离岸债券，受到国际投资者超额认购9倍，3年期利率仅2.875%，大大优化了集团的债务结构。
第三个方面是投资并购。首创集团2014年斥资50亿元收购新西兰最大固废处理公司，是中国企业在环保领域的最大海外收购项目，使集团固废综合处理能力提高到1.6万吨/日，一跃成为全国第三大固废处理企业。之后，包括收购新加坡最大的危险废弃物处理公司，收购小城镇污水处理设备专业制造商嘉净环保，收购抑尘设备领先企业思泰意达，收购有清华大学背景的污泥技术企业思清源等，首创的一系列并购动作令人眼花缭乱。“这是我们‘资本运作，并购先行’战略方针的具体体现。”王灏表示：“目标不是简单的扩大规模，而是要延伸我们的产业链条，弥补首创的技术短板，提升首创的核心竞争力。”
第四个方面是管理提升，这已成为王灏在首创的重要标签。针对过去集团管控相对松散、薄弱环节存在风险的问题，王灏到首创后，立即提出了管理提升三年行动计划，一年一个主题，大力推动实现管理的全覆盖。经过两年多的努力，首创管理体系得到了重构和优化，总部职能有效发挥，内控体系逐步完善，对潜在风险的预警和防范能力大大增强。此外，通过开展行业对标管理，探索出了对子企业科学考核、有效激励的新方法。以房地产企业为例，“如果指标好了，行业横着一比，跟同体量、同水平的企业比有超越，那就得奖励。如果只是自己跟昨天比是好的，但从行业上比是退步的，那就得惩罚了。”
第五个方面是人才团队和企业文化建设。王灏坦言，“跟我干活可能很累，但是我争取不让大家心累。不累是不可能的，干企业哪有不累，关键是要把文化搞好”。一个企业文化的构建，顶层设计在主要领导，王灏特别注意调动和保护团队的积极性，起到了很好的表率作用，这成为首创企业文化的关键。他强调，未来两三年首创退休的中层骨干较多，要通过内部培养、外部引进相结合，让优秀的人担当重任，继续保持队伍的活力。
第六个方面是集团业务协同发展。首创有综合业务优势，这当中有巨大的价值空间可以挖掘。王灏高度重视协同工作，专门成立协同发展部，要求四个板块相互配合，打破过去各自为战的局面，通过发展首创整体的产业优势和品牌影响力，提高企业的资源获取能力。例如地产，今后要跟轨道交通结合，做地铁上盖综合体项目，也可以结合环保、结合城市治理去拓展项目。
第七个方面是国际化。近两年来，首创逐步加大对新西兰、澳大利亚、新加坡、法国的布局，近期正在谋划配合“一带一路”的国家战略，扩大在东南亚区域的投资。“在实施‘走出去’战略中，海外便宜的资金、先进的技术和管理经验，对我们形成了很好的补充，这是首创国际化最大的收获”，王灏介绍，“另外，成熟市场可以作为我们新技术、新模式的试验田，比如我们对新西兰公司上千辆垃圾车全部实施信息化管理，每个垃圾箱都安装上芯片，实现了智能化、精细化的服务和管理。当然，我们最终目标还是要服务中国，如果我们在海外市场取得了成功，未来将转到国内进行广泛应用”。
两年多来，在王灏的带领下，首创集团业绩全面提升。利润突破了过去多年徘徊在20多亿的状态，连续突破30亿、40亿整数关口，不断创下历史新高；总资产两年半翻一番，目前已超过2000亿元，从国资企业的第14名跃升至第4名，并拥有5家上市公司和1家新三板挂牌企业。从产业领域来看，房地产从过去的40多名，大幅提升至20多名，并保持进一步上升的良好势头；环保板块从无到有，“碧水、净土、蓝天”的大环保产业布局日益完整，正逐步成长为中国城市环境产业的领导者。
在宏观经济下滑和国企效益整体低迷的大背景下，首创集团的成绩令人瞩目。但王灏强调，“我并没有追求速度，这两年多的指标都不是故意提得很高，而且去年我们还拿出了很多利润去解决历史遗留问题。首创不止要适应新常态，还要积极构建新常态，保持新常态下的平常心态。从我内心讲，希望把首创发展的内涵、质量做好，做得扎实一点”。
就如他强调的“坚定、坚持、坚强、坚守”的“四坚精神”：首创人要坚定发展方向，不能机会主义，想清楚的事，弯腰好好地干上几年；要坚持到底，尤其在困难过程中应有“熬”的精神，在“熬”的过程中不断升华提高；要坚强攻关，意志如铁，有一鼓作气拿下山头的毅力和品质；要坚守底线，踏实做人，按照规矩办事，这或许就是他实用的、简朴的管理哲学。
