融创中国董事会主席孙宏斌说，“任何有脑子的人，都不会把万科管理层换了”。
中石化原董事长傅成玉也表示，优秀的万科管理团队是万科品牌价值的核心资源。潘石屹也认为，万科真正的价值在于管理团队，在于他们的价值观和专业负责任的精神。无论股东如何变化，都希望从长远考虑，珍惜这些宝贵财富。
那么，如果万科董事会全部撤换后，管理层集体离职，万科还值钱吗？
土地储备虽多却不是核心资产
万科2015年报显示，2015年万科实现销售面积2067.1万平方米，销售金额2614.7亿元。2016年，万科现有项目预计新开工面积2200万平方米，略高于2015年实际开工面积；预计项目竣工面积2065万平方米，比2015年实际完成规模增加19.4%。
根据亿翰智库发布的上市房企存货排行榜，截至2015年底，万科以3681亿元的存货量排在第三位，落后于绿地、恒大。据《每日经济新闻》记者了解，2015年万科布局上海、北京、广深以及成都区域，项目、土地储备主要位于一线城市非核心区域以及一线周边城市。
万科采取稳健运营模式，在新增项目与销售之间保持一个合适的比例，存货量不多，却能稳坐老大的位置，万科在众多房企中突围而出靠的是什么？
易居研究院智库中心研究总监严跃进对《每日经济新闻》记者表示，对于万科来说，很大程度上把房地产开发和经营背后的各类资源进行了最优的整合，这是其他企业不具备的内容。
万科的固定资产，是一个基础条件，但绝非核心资产。管理层的价值最大，万科的品牌本身也是其创造出来的。在股权争夺战中，业内多次提及万科核心管理团队的价值，尤其是在宝能提出罢免万科董事之后。
万科核心管理团队的价值得到业内的一致认可。高力国际调研及咨询部董事陈厚桥在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，万科的核心竞争力是核心管理团队以及万科品牌的结合，两者共生共荣。
万科的品牌是核心管理团队创造出来的，核心管理团队的离开会造成万科品牌价值的贬损。同样，没有万科平台的支撑，管理团队的执行效果可能会打折扣，再打造一个像万科一样优秀的企业难度很大。
一个品牌同样的产品能比竞争品牌卖出更高价格，称为品牌的溢价能力，即品牌的附加值，是企业获得更高售价、更高利润率、更好盈利的有力武器。
首创证券发布的研报表明，根据2015年万科市场表现，传统住宅稳健发力，品牌溢价开始显现。2015年，万科市场占有率提升0.18个百分点至3.00%，稳居市场第一。
事业合伙人以及项目跟投机制的推广也进一步提升项目周转效率，全年期间费用率大幅降低1.4个百分点至4.79%的极低水平，销售毛利率和净利率也分别达到29.35%和13.27%，盈利能力继续保持行业高位水平，具备较强的市场判断和开发经营能力。
同时，万科的物业等新业务开启了多元化转型的模式，城市配套服务商的角色逐渐成形，这些改变对于万科未来发展、提升竞争力均有较大帮助，万科的品牌价值将进一步提升。
根据中国房地产业协会、中国房地产研究会与中国房地产测评中心联合发布《2015中国房地产企业品牌价值测评研究报告》显示，中海、恒大、万科分别以362.16亿元、320.67亿元和307.15亿元的品牌价值，列本次房地产开发企业品牌价值排行榜前三位。
万科品牌溢价能力、存货供应弹性和合伙人制度是公司销售增速持续走高的重要因素，各要素之间互相影响，相互促进。
新城控股高级副总裁欧阳捷在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，万科的品牌价值在于万科的经营思想包括相对阳光透明的体制，以及执行经营思想的核心管理团队，而万科核心管理团队恰恰负载了万科经营思想之舟，如果失去了万科核心管理层，皮之不存、毛将焉附？投资人和行业所看重的万科品牌价值自然也就不存在了，溢价能力当然也就大打折扣了。
难以整合的企业文化
在万科独立董事华生的公开信中曾提及，万科有提出与华润置地整合，但华润没有答应。据了解，华润置地与万科整合的想法最初是源自华润方面，因未获得万科同意，一直搁置。
万科与华润置地总部同在深圳，从傅育宁执掌华润后，进行了较大的调整，华润置地也进行了较大整改。
2015年年报显示，华润置地以总价592.1亿元增持了18个项目，新增总建筑面积达511万平方米，增加一线城市土地储备。已布局全国53个城市，总土地储备面积为4126万平方米，满足未来3~5年发展需求。
有业内人士曾表示，万科与华润置地存在整合的可能。随着万科股权之争越演越烈，局势更加扑朔迷离，万科华润整合还存在可能么？
严跃进则表示，经此一役，万科与华润置地整合的可能性会减小，但也不能否认整合对于万科来说有利好的一面。陈厚桥认为，两家开发商有各自的优势，万科以住宅为主，华润商业方面也有万象城等优秀作品，两者整合可以建成一个地产界的巨无霸，为“住宅＋商业”的平台提供更多的资源支撑。
但是必须考虑到，华润作为央企，万科是股份制企业，不同体制下有不同的发展路径，整合中存在很多困难，整合能否达到1+1>2的效果还是未知。
欧阳捷则认为，整合不仅仅是土地资金资源、产品服务能力、战略规划优势，最重要的是人与文化的整合，很多企业在整合之后吞下了整合的苦果，不是显性的资源能力整合之后的1+1>2，而是整合之后人才大量流失、文化冲突不断、企业伤筋动骨、发展停滞不前。
企业整合最关键的还是人与文化的融合，不同的企业文化能否兼容并蓄，各派的职业人士能否协力同进，这才是企业整合之后各自优势能够延续并得以发挥的最大价值。
