深圳花样年商业管理有限公司总经理邱志东先生
花样年商业依托于花样年及彩生活这两个平台，成立6年来业务范围拓展至深圳、惠州、上海、南京、苏州、扬州、无锡、昆山、宁波、成都、拉萨等十几个省市，涵盖京津都市圈、长江三角洲、成渝经济区、珠江三角洲等四大区域。
据了解，除了花生唐、红唐、花样世界奥特莱斯，以及基于社区平台的芝麻唐，花样年商业共有四条商业产品线。同时，商业资产管理输出计划也是该公司重点发展的战略。
2014年，花样年商业与上海界龙集团位于扬州的御龙湾商业项目签约，两大上市公司的合作使得花样年商业资产管理输出计划迈出了关键性一步。
时至目前，花样年商业不断地加快步伐，计划至2020年，预计自持运营8个项目，受托商业资产管理项目50个，总运营面积将达到500万平方米。
“商业以个人论英雄的时代已经过去，现在更讲究团队合作，所以花样年商业更强调跟每个企业合作，最大限度地体现资源、人才及平台的价值。”
虽然借助于花样年的全产业链条开发运营优势及品牌知名度，但邱志东在管理商业方面也有自己的特色。除了运用好团队，要把服务做到精细化必须要更具有适应性、针对性和落地性。
对于这一波商业地产热潮的消退，在商业领域“漂泊”了20多年的邱志东则建议，要让空置率降低、去库存，还要坚持投资谨慎的原则，已经投入大量资金和时间的房企则要更注重运营管理。
以下为观点地产新媒体对深圳花样年商业管理有限公司总经理邱志东先生的采访实录：
现在商业地产空置率高、去库存难等问题已经开始显现，您认为这个热潮过后，商业地产还能收获什么？在商业地产领域投入大量资金和时间的房企应该怎么应对这种变化？
邱志东：目前的商业地产尤其是商铺的销售是停滞不前的，造成这种现象的原因是库存量大，还有各种新的销售模式如电商的冲击，加上商业地产的回报率低，以及经济是处于L型的走向。
近五六年来，商业地产处于井喷状态，所以有去库存的需求，而且商业地产是一个资金密集型的投资行业。
去库存有两个方面，第一是政府层面，提出把商业用房改成居住房，这是比较有效的方法；第二是开发商和投资者层面，如果把商业地产一部分变成居住功能，只是消化一部分，因为更多的商业地产投资地段、规划及结构并不适应住宅功能，所以应该更多地把关注度点放在运营管理上。
虽然商业跟地段有很大关系，但最关键的还是如何经营好。商业地产跟房地产相比有很大的不同，是一个满足生活需要的产品，反过来讲，商业地产从开发到招商、运营，再到商业资产的增值，都必须有经营的理念。
就我个人来看，对商业地产所有的投资商或者开发商来讲，要去库存，要把空置率降低，无论是政府层面还是经营层面都要本着投资谨慎的原则。
去年以来，世茂、万达等开发商都尝试把商业资产进行证券化，对这种金融尝试您怎么看？花样年商管在这方面有没有相应的计划？
邱志东：商业地产资产证券化是趋势，但是中国的REITs发展还处于不成熟阶段，目前只看到一两个这样的产品，并没有体现更多的内容。
政策方面是有一些限制，但最关键的还是商业地产回报率太低，在资本市场缺乏可信度，不像新加坡或者香港等有稳定的回报预期。
花样年也有这个想法，我们目前的商业地产不少，也在不断地开发、经营、完善之中。花样年商业在后期的运营管理方面比较用心，同时也有比较强的专业团队在打理自己的商业资产。下一步肯定会往资产证券化这方面走，不过这需要一定的时间。
近期公司收购的项目主要还是在三四线城市，在这种商业过剩的城市怎么规避风险，获得利润？
邱志东：市场确实提供了很多机会，在空置率高、开发过量的情况下要把商业地产做好，除了注意地段，还要考虑定位、资金投入、企业实力等因素，最重要还是要有好的运营管理团队以及高效的方法。
我一直要求管理团队要扮演好服务的角色，实实在在地为客户解决问题。怎么做好这个工作？首先要有服务的心，其次解决问题速度一定要比别人快，最后就是要有比较强的服务团队。对于资产管理的受托机构，服务的心是最重要的，而这些都是花样年独有的东西。
花样年商管这几年一直在打造自己的实力，相比其他发展商资源的欠缺，我们可以动用的资源比较多。
在花样年这个大平台上，从商业、资金到物业管理，再到后期运营，可以拿出比较完整的方案实实在在地解决问题。现在我们跟发展商以及项目之间可以进行双向选择，而且我们也有这个实力。
资产输出管理对开发商的开发体系、运作经营模式、团队能力和品牌方面的要求是比较高的，公司在这方面的优势和不足是什么？
邱志东：很多发展商并没有完整的开发体系，也没有很强的运营能力，甚至也没有团队以及资源。在此情况下，花样年是一个以金融、商业、物业管理、社区旅游、社区养老、社区教育等为一体的全产业链条，无论是住宅还是商业开发，都具备了很大的优势。
团队一直是处于动态中的，作为商管公司的负责人，每天都要保持团队的稳定性、专业性以及树立服务的精神。然而提高团队水平永远是很大的挑战，你有一颗专注于服务的心，并不是所有的人都能认同，所以要给员工不断宣导和灌输这种服务理念。
花样年商管在资源和运作模式上比较成熟，大体来说可以分为发展、招商、运营、后台支持以及新业务孵化等5个中心，形成前期、中期、后期相互呼应，这是我们的优势之一。但是想把商业服务做到精细化就必须坚持“一花一世界”的概念，最关键的还是要做到适应性、针对性和落地性，这也是价值所在。就如同万象城在不同城市，他的品牌是一样的，味道没变，但实际上定位和客群就存在很大的不同。
去年花样年商管就在研究“投资+管理”这种模式，用小比例资金投入，并且代为管理，目前进展怎么样？
邱志东：这种模式最主要还是依靠自身资源、人才、经验优势，加上一部分资金，跟合作方绑得更紧。有在一些项目上尝试，但还处于洽谈阶段。
这个市场上项目的存量和开发量是充足的，但双方的充分沟通和认同有一定难度，合作双方在实力、价值观以及运作特点上要相互匹配。商业个人论英雄的时代早已远去，现在讲究的是团队和平台的合作，更多地体现平台的价值、人才的优势，是很关键的。
自主开发运营和资产管理输出是花样年商管扩张的两个途径，这两方面对公司的业绩贡献比例占到多少？
邱志东：大概是4比6的比例，在市场空间做大的情况下，会慢慢把40%做小，外面的项目更多一点。因为如果未来要进入资本市场，还涉及到关联交易的问题，所以最终还是要把外面的蛋糕做大，但在此之前要先把自己做好。
潘总提过，传统重资产商业地产已经受到了挑战，专业化的轻资产运营模式才是商业地产转型的出路，花样年开发运营的项目会不会被资产管理全部代替？
邱志东：应该不会。在这个分工越来越细化的社会，专业的事情应该交给专业的团队做，这是必然的，但仍有许多开发商不接受这种做法。
另外，国内的商业地产受托管理刚刚起步，还没有到规范化、规模化的程度，这是很好的机会，但同时也是挑战。
这就需要去实践去完善，怎么把服务做得更规范、更到位，输出的产品模型怎样才能做到更统一化。虽然这个行业很难完全标准化，但事在人为，花样年也在朝着这个方向努力。
关于花样年商业上市，有没有具体的目标？
邱志东：现在还在往这个方向努力，相信花样年集团的力量，我们管理团队也在积极配合。关键是要把业务模式定下来，以前花样年商业只是做自己的项目，现在业务量快速膨胀，团队也在不断扩大，未来会真正变成商业管理公司，跟地产公司是明确的委托方和受委托方的关系。
