过去差不多两个月的时间里，我们直接采访了和这个行业相关的 11 个从业者，他们来自日化大公司和渠道相关的各个职能角色。这个系列报道有 3 篇文章，试图回答“为什么日化大公司传统渠道体系崩溃了”的问题。
一切都失控了。
大公司已经开始妥协了。
“10 年前宝洁和联合利华可以控制门店价格，他们说卖多少钱，你就得卖多少钱。”即便当时芜湖的大卖场就只有一家世纪联华。“现在要更好沟通，包括 10 年前，你很少看到它们的促销装，但现在多了去了。”这是大公司对超市大卖场的妥协。
在宝洁、联合利华这样的快消巨头，世纪联华和沃尔玛、家乐福、大润发等大卖场一样，都被称为 KA，这是“重点客户”的英文缩写，是传统渠道最为重要的一部分，中间没有任何其它环节，直接供货、交易。
你大概也知道，把产品送到各个地方消费者手中的，更多依靠的是一个叫做经销商网络的体系。“金银铜牌（或者一二三）”的不同级别，代表的是不同的生意规模能力。
“现在一些非常强的经销商会直接和厂家拍桌子，不像以前经销商之间有制衡。现在生意不好做，经销商会倒逼我们（厂家）让掉利润。”这种事情大公司一般都不喜欢做，但它们对部分经销商妥协了。
这种妥协、或者说“控制力”的失去在面对电商这个新渠道时，表现得更加明显。
“电商都有自己的节日，比如‘双 11’，‘618’，我们原定 8 月或者 12 月推出新产品，电商就会要求我们提前。因为电商增长快嘛，电商提出的要求我们一般都会满足。”
我们现在把问题说得更明白点——大公司的传统销售渠道体系崩溃了，这并不是危言耸听，宝洁和联合利华曾经在中国市场上“神话”一样的存在，靠的就是一套稳定、强大的分销体系。
四川绵阳的一间私营超市里，周天在巡视洗发水、沐浴露、洗衣粉等日化品的货架，他一边和店主交谈一边在手机里输入着什么。周天是联合利华驻地的一个销售经理，每周都会挑一些门店走访一圈。
他的手下还有几十名销售人员，他们都由联合利华雇佣、由经销商代为管理。每一天，这些销售人员都要走访管辖范围内的零售店，大多数时候是 100 至 1000 平米的杂货店、私营非连锁超市、化妆品店，如果有缺货，信息就会记录到手机订单系统里，然后进入 DMS 经销商管理系统。
这个系统记录着经销商的下游零售商订单，它导出的数据告诉经销商的仓库人员是否需要拣货、配发至什么地方。联合利华也能看到这个系统，他们根据数据来决定什么时候需要补货——DMS 系统是大公司掌握经销商分销和库存情况的工具，也是他们远程管理经销商的方式。
对于一些过于偏远的地区，销售人员则会采取“车销”的方式，即派一名销售人员载满货物去巡视门店，如果有缺货，就当场补货、交易。在极端情况下，比如交通运输成本过高，那么经销商就会根据当地生意量来决定是否设立分仓，或者是找到批发商，由后者完成在偏远地区的散货。对于后一种情况，经销商通常无法掌握到系统性的零售终端的销售数据，而大公司为了获得这部分的销售情况，通常会聘请尼尔森等数据调研公司进行市场研究。
从分销体系里所反馈出来的数据决定了大公司销售部的决策。如果一个地方的销售数据不高，那么销售部可能会提议取消某类产品在当地的供货，如果库存积压太大，那么就会考虑采取促销手段，有时还包括为经销商、零售商提供补贴和现金奖励。
如果你是从沃尔玛、家乐福这些大卖场拿走一瓶洗发水，POS 收银系统通过商品条码记录下的交易数据会直接进入到联合利华的后台系统内。
所有这些数据都会被联合利华在上海的总部知晓，它与各地区数据汇集在一起，决定如何组织生产，工厂是否要增加产能，是否增加新的工人；最后它会变成一个业绩。
更远的位于荷兰鹿特丹和英国伦敦的联合利华全球总部也会看到这些数字，它们指望着从中看到新兴市场带来的利润。指望着不景气、需求不断下降的市场，会产生新的亮点。当经济放缓，中国对很多跨国公司的损益都变得很重要。
这个像毛细血管一样遍布全球的销售网络，是大公司的命脉。
“跨国公司在中国要成功，第一步就是分销网络。”亿滋中国总裁马儒超今年 4 月在上海的一个行业创新论坛上如此说道，他在 1990 年来到中国，分别在宝洁、高露洁、吉百利公司任职，负责开展中国市场业务。在他看来，上述分销体系的建成是在中国市场获得成功的第一步，优先于好的产品、商品价格和产品组合。
通过强大的分销体系，联合利华将旗下品牌遍布到超过 190 个国家。
宝洁 10 年前在中国市场曾有过近 20% 的销售额增幅，亿滋（奥利奥拥有者）在 2007 年的时候，还在中国市场迎来了 4 倍的增速，包括联合利华曾有的两位数的中国市场增幅，都受益于运转顺畅的渠道分销系统。
而现在来自快消行业的消息大多都是下滑、裁员、削减营销费用……宝洁 2015 财年所有业务部门的销售量均出现了下跌，销售额同比下降 5% ，净收益甚至同比下降了 40%；亿滋 2014 年在中国“没有增长”；联合利华在 2016 年第一季度业绩简报中，提到在中国的增长基本上是依靠电商驱动。
“我们首先意识到的是分销的碎片化，同时有些品牌价值出现下降，结果是价格体系变得不稳定。”马儒超说。这是一个多米诺骨牌效应，而问题的集中爆发可能比大公司预想的要快。
在过去差不多两个月的时间里，我们直接采访了这个行业相关的 11 个从业者，如果把马儒超这样间接的接触也算在内，可能达到 20 个左右，他们有正在或者曾经供职于宝洁、联合利华的销售部、营销部、或者电商部门，有的是经销商，还有超市大卖场渠道的销售管理人员，还有来自电商等等和大公司渠道体系相关的各种职能角色。我们还去安徽宣城走了一趟，看看大公司在四五线城市的渠道下沉到底做到了什么程度。
我们采访的这些人，他们知道正在发生的一切，而我们在和他们的交流中，感受到更多的，是困惑，有的时候，还有一种无力感。他们中的大多数都要求匿名，或者不能出现任何指向供职公司的信息，应采访对象要求，文中大多数均不具名或者化名。
我们最后把这些交流总结为了一个系列，在这个系列报道里，我们试图回答以下这些问题：
消费者获取信息的渠道发生变化后，大公司如何变得迷茫了？
为什么他们的产品不再受到欢迎了？
当一二线市场饱和，他们希望通过进入三四线市场时，又遭遇到了什么？
经销商为什么不再信任他们，甚至会和他们拍桌子了？
广告费依然没少花，为什么销售额上不来？
电商对他们来说到底意味着什么？是这个行业的未来吗？
所有这些问题都试图回答“为什么大公司传统渠道会崩溃”，它可能不是全貌，但足以反映行业问题。当然，这个从中国 1 线到 5 线（部分或者尚未触及）城市的渠道体系的崩溃不是在一夜之间发生的，你可以从这个系列报道中，看到量变到质变的过程是如何发生的。
这是该系列的第一篇。另外两篇也都将在本周内发布。
“传统”其实是对应“互联网”而成立的，另一种说法是“线下”和“线上”。虽然我们采访的这些人并不认为互联网是问题的全部，但如果一定要给个引起变化发生的对象时，他们又都指向了互联网。
我们就从“互联网如何摧毁了他们的信心”说起。
大公司现在有多喜欢提互联网，其实就表明他们有多恐慌和焦虑。
过去多年那套标准、严谨的流程的破坏性力量，被普遍认为是互联网，更确切地说，是电商。如果没有电商——他们会做出这样的假设，大公司可以按部就班地把渠道体系从美国复制到中国，从中国一二线城市，再复制到三四五线城市，由此不断获得新兴市场，不断实现增长。
然而，这个基本的商业规律被打破了，互联网让他们方寸大乱。大公司在过去 20 多年销售体系的人才储备和数据库系统中，互联网都是缺失的，至少，是不被重视的。
举个最简单的例子，“比如说是满 199 元减 99，还是前 100 个免单，可能对我们来说花的钱是一样的，但销量会有很大不同。”在联合利华工作的李雷翰告诉《好奇心日报》，“我们需要天猫告诉我们不同促销活动机制，哪个效果更好。他们有很多数据。”
其实大公司从来都不缺数据，据说他们每年在数据搜集和分析上的花费数以亿元计。比起在电商上如何做促销显得手足无措，更糟糕的是他们觉得消费者变得不可捉摸。
在去年 9 月阿里巴巴举办的一个行业峰会上，前去站台的宝洁大中华区 CEO Matthew Price 称，他们现在中国市场的主要消费者，是一群年轻白领、同时又是准妈妈的女性消费者。而她们的消费情况，远比美国本土市场更为复杂。
复杂的原因是消费的多样性，这和快消公司的大众市场产品出现了矛盾。背后更本质的问题是消费者获取信息的渠道发生了变化。
沃尔玛、大润发，包括屈臣氏在内的超市卖场，一度扮演了“消费普及者”的角色。很多人去这些地方并不仅仅为了补给生活必需品，还会顺便看看“有什么不一样的东西”。一些有好奇心的人会试着给自己换种产品用用，在哪种情景下、产品在货架上的摆放位置、产品包装的颜色、是否优惠促销成了最主要的购买决定因素。
这是快消品被定义为“冲动性”购买的原因，同时也是宝洁、联合利华这类公司为什么是“营销见长”，全球第一、第二广告主的钱就是这么花出去的。即便削减了营销费用，宝洁去年的全球营销花费依然高达 82 亿美元。
在快消公司内部，流传一套“消费者真理模型”，传统的消费模式是这样的：发现消费者（看到广告）—消费者到线下购买产品—消费者使用产品。
李雷翰告诉我们，他们过去的营销活动流程一般是：提前半年买好产品的电视广告位，在接下来的几个月里，市场部会负责物料（比如货架、展台、宣传卡片）的设计和制作，他们需要保证一切视觉素材都符合品牌定位，而与销售部的沟通也在此时展开，后者从市场部获得关于产品的所有细节，以确保在向全国的商场采购部和经销商分销产品时，能准确一致地传达出产品诉求点，最后，两个部门共同计划出预算，保证产品在终端上市时获得好的陈列位。
大公司曾经用“电视广告+超市卖场”圈住了一个庞大的消费群体。在他们的营销经验里，消费者过去的消费路径是可预测的。
但现在失效了，年轻消费者的消费行为变得没有规律可言了。他们可以在出国旅游或者出差的时候、在电商网站的促销页面、在精品导购 app 或者海淘网站的专题推荐里，甚至，就在身边朋友的“安利”里，获取各种各样的消费信息。这同时还伴随着消费升级。
最终出于什么原因购买，就更加随意了，可能是包装、也可能是新鲜感，甚至，只是一种感觉。但包括宝洁在内的快消公司一向擅长的是“功能诉求”。
“嗯，消费者愿意对自己好一点，我看到它，就想满足好奇心和占有欲。我们发现，不管是沐浴产品，还是清洁用品，消费者现在更注重的是打开瓶盖，有一种香味和幻想，虽然它对功用毫无作用。我们也会去营销这种环境。”联合利华旗下某品牌经理告诉《好奇心日报》，“现在是屏幕时代，视觉刺激高于任何其它刺激，人的五官是通的，你可以电商屏幕上的视觉场景设计成有香味的，比如用 VR。”你似乎可以由此找到一点大公司现在热衷于各种技术尝试的理由。
大公司把“消费真理模型”也做了调整：消费者在线上了解信息—进入电商店铺选购—收到产品—使用产品并反馈。但他们其实也知道，这个路径的每一步可能都会被中断。
然而他们无法忽视电商平台所释放的消费力。联合利华极少单独公布中国区的业务数据，但在 2015 年财报中，这家公司特别提到了中国电商的发展，称中国地区电商销售额占到联合利华中国总销售额的 5%，这比该公司在全球电商市场的总体表现高出了 3 个百分点。
在电商平台上，“18 到 24 岁的消费者占到销售量的 64%，25 到 29 岁占 20%。”这是宝洁大中华区传播与公关副总裁许有杰在去年年底接受《好奇心日报》采访时，提供的数据。
“现在所有广告不管有没有 location base（全国性或者区域性），都要往线上引导，很少引导线下的。”上述联合利华某品牌经理告诉《好奇心日报》，“联合利华渠道营销已经有 20 多年了，市场部是连接电商和线下的桥梁，没有厚此薄彼。”
但她很快又补充道，“市场部也会放权一些给电商部门。原来对线下，我们对形象的把控是 100%，我们怎么决定，你完全执行。电商的话会和电商部门的人有动态沟通，让他们去尝试，（我们的）配合速率也远远高于线下。”
给市场部带来影响的，还有预算的分配。“电商不仅是卖货渠道，也是媒体渠道。以前你是广告投到新浪上，然后链接到天猫和京东，现在你是直接在京东和天猫上投广告，电商已经是一个流量入口，所以公司需要为电商做一套东西。”李雷翰说。
作为媒体渠道的电商也给了进口与小众品牌以机会
大公司对电商的重视，天猫海外直营业务总监刘一曼最早从 2013 年开始感受到。“和阿里巴巴对接的人从中国区 CEO ，变成了全球 CEO。包括宝洁、联合利华、雀巢等都来和我们谈战略合作。”
其实在 2008 年底还没有天猫，只有淘宝商城的时候，宝洁等公司就和淘宝有过沟通，“但那个时候大家也不知道互联网是什么，很多都不觉得互联网是优先级，还有涉及到中国本地团队和全球团队的沟通比较麻烦，但他们觉得是未来。”
但对于结构庞大、内部体系和流程都非常稳定的大公司来说，互联网模式意味着创新，同时也意味着很大的风险和试错成本。任何行业巨头在面对不确定性时，都会特别谨慎，尤其是当业绩数据还不错的时候。“刚开始和我们接触的或者是数字营销的人，或者是市场部或者销售部的，反正就是一个很小创新业务的负责人，这个人手上的资源和影响力都非常有限，偏执行，不是能做决策的。”刘一曼说。
尽管宝洁、联合利华等现在都乐意宣扬他们在电商所取得的业绩，但那看上去更像是天猫的“战绩”——互联网对又一个传统行业的颠覆。大公司只能选择合作。
而快消公司对电商的理解也不再仅仅是补充线下渠道的销售平台，也是创新和品牌建设的平台。后者甚至在大公司和电商平台合作时占有了更高优先级。“不仅是海飞丝飘柔这些老品牌，还包括新品。以往从研发到铺货，可能要 2 到 3 年的周期，才能引入中国。现在我们和他们一起做新品上市策略、市场推广和执行方案，把一个新品，在 1 到 2 周的时间里打到（消费者）。”刘一曼说。
这听上去是个极大的诱惑，也难怪宝洁在今年 4 月会在聚划算平台上一口气发布 17 款进口产品。事实上，越来越多的快消公司把新品首发都放在了电商。
“但电商上的产品比超市还要多，要获得消费者持久的关注力其实更难，你可以在上市时候买一个 banner 广告位，但之后的呢？”李雷翰有时也会对自己的工作产生这样的质疑。“公司内部也在做各种尝试，但总有点隔靴搔痒的感觉，（在电商上）把前端产品开发和后期的营销整合在一起，我觉得这种拉扯非常艰难。”
另外，大公司意识到一些三四线城市也并不是电商强攻的地方。“那里的消费者可能习惯了在淘宝上买衣服，但日用品还是在线下，电商在这个品类上对消费者的触及，也需要时间。”周天说。
但这些疑虑现在都不足以妨碍公司高层对于电商的重视。在宝洁中国，电商部门经常从销售部门提拔有经验的优秀员工，在一位宝洁员工看来，从负责传统渠道的销售部门换岗到电商部门，“其实是升职的。”
很多人选择了离职。今年 6 月底，宝洁大中华区销售部总裁林小海宣布即将离职并加入阿里巴巴。这是宝洁中国在最近 4 年内，第 3 次出现销售部门高层变动。去年 7 月，前宝洁中国区美尚事业总裁熊青云离职加盟京东，她被称为宝洁全球职位最高的本土华人。尽管最近有消息传出她在京东遭遇了不适应而被降职的消息。
“2014 年我们销售总监离职的时候，我们都觉得是那个大窟窿终于爆发了。” 2012 年进入联合利华工作的董日娜告诉我们。她没有具体说这个大窟窿到底是什么，“我们都知道销量为啥不行了，体系问题，压货问题，职业经理人思想禁锢……”
大学毕业时一门心思要进入快消公司的董日娜在 2015 年离开了联合利华，“作为事业的起步非常好，但工作环境里 negative （消极）的东西太多了”。李雷翰在感到焦虑的同时，也已经有了离职的念头。
中坚力量的流失、代表了公司未来的年轻人才的出走，都显得大公司对扭转局面毫无信心。人才向互联网公司的集体流动，总被认为是指向了行业未来。
亿滋中国总裁马儒超形容 1990 年代跨国公司在中国的成功路径是：北京、上海、广州设立代表处——扩展到其它城市——去中国最优秀的大学招聘最优秀的毕业生——找分销商——小商店进货——派驻到中国的职业经理人学汉语——升职——周而复始。
互联网的确打破了这种周而复始，趋势看来也是不可逆转的。“大家从最初的排斥电商，现在慢慢去接受，甚至是想利用电商或者移动互联的一些技术，去改变实体店的和消费者之间的这种互动，我觉得这是一件好事。最终的目的还是希望找到消费者。”自然堂事业部总经理吴鲲说，“电商塑造了一个便宜的形象，但线上除了价格之外，这个附加值还有什么？这是整个行业现在在探索的问题。”
“稳定基础来找新渠道，快消公司一直都是这种做法，线下是基础，并不是做了电商就丢了基础。”宝洁电商部一名员工说道。
他们现在更需要的是，如何重建信心。
