今天聊聊一个最惨关店惨剧的故事。
这个公司曾经排名世界餐饮特许经营500强第一，在全球110个国家和地区斤4.5万家门店，最快时平均每天新增5家店。
他就是赛百味，在国内，似乎赛百味远远没有麦当考和肯德基那么火，甚至可能还有不少人并不知道“Subway”这个原意为“地铁”的单词竟然意味着代表着2010年超过麦当劳的全球最大餐厅连锁品牌。
然而就在这两年，这个餐饮连锁巨头的经营情况却接连下滑。
2014年，赛百味在美国的销售额减少3%，大约4亿美元，比全美排名前25的连错餐厅中任意一家都严重，其排名也在7年来首次跌倒第三。2015年其收入减少了4.3%，连续第二年下滑。一直以开店速度著称的赛百味，2015年一共新开了911家店，但却关闭了877家，仅净增34家。
究竟是何原因让这个快餐业巨头如此狼狈？
危机根源不是互联网，更不是竞争对手太强，而是因为：一味盲目求“快”
17岁借1000美元开店，这就是赛百味联合创始人弗雷德·德卢卡（Fred DeLuca）。这哥们有一点很强，几十年如一日只做一个单品：三明治。2015年，弗雷德·德卢卡因为白血病去世，这也让赛百味雪上加霜。
弗雷德·德卢卡生前一直崇尚“大干快上”，当年借钱开了第一家门店之后，他就说想再多开32家连锁；等开到200多家了，他说开5000家是小case；2010年超过麦当劳，他说：“一家真正的大型快餐公司怎么着也应该具备开到10万家店的能力。”
底气很足，是因为当初在发现预期时间内开32家门店已经无法完成，德卢卡决定通过特许经营，也就是加盟的方式来扩张，所以目标很快得以实现，随后便一直快速地通过特许经营的方式快速扩张着。
在美国的近2.8万家赛百味门店中，有超过2.1万家是加盟店，也就是接近80%。在全球其他国家也是如此。
赛百味是主流快餐连锁品牌中加盟费用最低的之一，要开一家赛百味餐厅，特许经营人的流动资产最低只需3万美元，资本净值8万到31万美元即可申请。相比之下，麦当劳对特许经营人的流动资产要求最少75万美元起。
开店成本也很低，建筑装修费用加上设备租赁费用，大概一家店只需要11.62万美元到26.3万美元。开一家麦当劳，光开店成本就高达230万美元。
门槛低，带来的问题就是对加盟店的培训力度和管理者素质相对参差不齐。
加盟是赛百味的立身之本，也是其快速扩张的品牌覆盖面的杀招，但问题就在于，赛百味过分专注于快速扩张市场。这虽然不是造成赛百味下滑的根本原因，却是直接导致赛百味被竞争对手紧逼的主要原因之一，也就是下面即将说到的根本问题。
最大的一个错：忽视消费观念的变化，产品不给力
只顾快速开新店的赛百味，无暇顾忌竞争对手的市场策略，更没又去关注消费倾向的变化。
竞争对手们则是在快速追赶、赶超，麦当劳更是想出各种方法来争抢消费者，比如全天候早餐套餐供应，大力度的折扣，不断推出新产品等。
各种新成立的快餐连锁餐厅也是以各种独具特色的食品风格来吸引消费者，以“独特”和“好吃”为主，而不再只盯住“新鲜”和“健康”两个切入点，因为“新鲜”和“健康”这两个概念已经是一种固定思维，人们已经形成自己的判断能力，而不需要餐厅再去强调和宣传。
在美国三明治世界，有Jersey Mike’s，Jimmy John’s，Firehouse等新生力量，他们提供现点现做、价格和品质更高的三明治，Jersey Mike’s全年店均销售额可以达到67万美元，Jimmy John’s的成绩是90万，赛百味？不到50万，而且其店铺面积是这些新品牌的近10倍。
赛百味标榜的“吃的新鲜（Eat Fresh）”已然不足以动摇消费者对于其它连锁餐厅强调多样、美味的配料的向往，曾经的“潜水艇三明治”已经没有吸引力了。更何况，今年6月，赛百味才开始准备进入数字领域，要知道，竞争对手们，尤其是新势力，早已在移动应用上下足了功夫，争夺着赛百味的顾客。
人们都越来越有钱了，他们宁可选择多花点钱去吃更好的食物，而赛百味确实一直在低着头往前冲，专心于开更多门店，结果就变成了自相残杀。
赛百味的问题不只是迟缓，而是呆滞的不作为。这种不作为在不停加速的市场竞争中，无异于自己动手凌迟。
弗雷德·德卢卡写过一本书《小起步，大成就：开启、经营成功生意的15个关键教训》，其中有一个关键提醒：准备，射击，调整目标!
归结一句话就是：不改变就得死。
