（商产网报道）近两年说起万达，总迈不过一个字眼：轻资产转型。这现象在2016年尤为明显。这一方面说明万达的第四次转型开始做出一些成绩，另一方面，也说明轻资产或是目前实体商业转型的主流趋势之一。
至于转型成果如何，万达就在今年的半年业绩报中，用数据说话。截至6月30日，万达集团收入1199.3亿，超额完成上半年计划，同比增长10.6%。除商业地产收入同比下降外，文化、体育和金融通通战绩飘红。其中：
● 商业地产合同收入506.2亿，同比减少17.3%；
● 文化集团（影视/旅游/体育/儿童娱乐）收入290.3亿，同比增长57.1%；
● 金融集团收入155.1亿，已完成上半年 计划的162.5%。
亮眼的成绩单背后，可以看出万达去地产化的决心。商业地产同比减少17.3%，且这项数据还会不断缩减，王健林希望到2020年，把房地产收入降至50%以下。尽管如此，在全球持有2929万㎡物业的万达，仍是时下商业地产龙头。
不断减少对商业地产投入的同时，万达更多的把爪牙伸向文化、电影、体育、金融、电商等文娱、服务等相关产业。
于是，我们又回到最原始的问题：做商业地产正如日中天的万达，为什么要转型？
为啥转型？
王健林的万达生意，遇上麻烦了
在刚过去的两个月内，又有12家万达广场开业，几乎是一周开一家的节奏，它们绝大部分布局在三四线城市。截至今年8月前，全国已有149家万达广场开业。
从拿地到开业，平均开发周期是22个月，最快时只要18个月。看似风驰电掣，但实际上，万达正遭遇让王健林更头疼的麻烦。
首先是原有的商业模式出了问题。在过去，万达广场滚雪球式开业模式，已明显不适应目前市场需求了。放眼全国，各大城市的购物中心、综合体项目开始趋于饱和，以往一个万达广场就是一座城市中心的概念，日渐淡化。
再加上最近几年，万达把布局重心放在三四线城市。这些城市购物中心的数量，有的甚至还超过当地市场的消化能力，这将直接导致商业体之间竞争大，收入降低，但硬成本还摆在那，仅靠物业销售和租赁的收入已无法支撑商业项目的运营。
此外，每一座万达广场都是同样标准化的运营模式，难以从众多购物中心突围。
其次是招商困局。万达广场原有业态渐渐过时。餐饮占比40%-60%；服饰20%-30%；生活服务占20%-25%，明显不能满足当下的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往低线城市走，招商就越是困难重重。一些国际大品牌未必会跟着走，但如果万达没有像ZARA、H&M这类知名牌子，与普通购物中心也没有多大区别。
拖后腿的，还有万达百货。受购物中心和电商的双重打击，万达百货在最近几年连续亏损，万达不得不采取关店、或缩小百货占地面积的方式来降低亏损；到今年，从未缺席万达任何重要报告的万达百货甚至被踢出半年报，形势之严峻不言而喻。
这三大主因在同一时间汇集，触发万达第四次转型。
转型的三大方向
转型一：他们都在说的轻资产，到底在说什么
2015年初的万达集团年会上，王健林在100分钟的演讲中，正式对外传递第四次转型的信号：即向服务业转型，向轻资产转型，并将发展重心放在商业、文旅、金融和新电商这四大支柱产业，海外投资战略也不能落下。
轻资产模式下，万达只负责项目拿地选址、建设、冠名、招商和运营管理，项目费用由外部投资方承担，物业也归投资方所有，但租金净收益按3:7分成。这相当于，万达的身份从开发商向包租婆转换。
王健林表示，“我不要开发利润，我追求的是商业租金的提升。我们分 30% 的租金，我替别人管理，三个 30% 就是 90% 了，同时我还没有什么风险。”
这种模式的好处，除降低风险外，还能让万达广场在更多城市布局，进而覆盖全国。王老板的目标是，“我们要在2020年开业400-500个万达广场，到2025年争取开业1000个”。这比起重资产模式时的目标，近乎是翻倍。
如果说轻资产是万达商业模式的转型，那么向服务业转型，则更多体现在文旅和电商这两部分。
转型二：万达城、电影、体育…且看万达文化版图的布局
为构建万达的文化王国，王健林把心思主要放在万达城、万达院线、体育和儿童娱乐等四大方面。
号称劲过迪士尼的万达文化旅游城（简称万达城），是万达文化版图里的重要武器，目前在全国的落地项目已有十多个。今年5月底，全国首个以“万达城”命名的超大型文旅商综合项目已在南昌正式营业，不久的将来，包括广州、合肥万达城在内的其余项目也将陆续建成。
开业的南昌万达城
但万达的野心可不仅限于国内，建设海外万达城的计划也被提上今年的工作日程。
王老板在今年初公开发表的万字报告明确提出，“2016年万达文化旅游城要落户1-2个发达国家，而且万达去任何国家都绝不套用在中国的打法，一定是到哪个国家，就体现哪个国家的文化特色。”还立下军令状，“一定要超越迪士尼，走遍全世界。”
未来，建成后的万达城，极有可能取代万达广场，成为万达未来数年内的增长引擎。因为它的业态一方面迎合地方政府对城市发展的文化需求，万达可以很好利用双方的“默契”，创造更大的商业利益；另一方面，随着人们生活水平提高，消费习惯正在发生变化，消费者更加注重体验式消费，因此未来10年，人们在文化领域的消费比重将大幅提升。
万达城是不是真的能超越迪士尼，咱们拭目以待。接下来不妨再把眼光转向万达院线，它的表现也同样抢眼。
今年7月底，万达花2.8亿美元收购时光网100%股权的热点还在发酵，8月2日，万达又再签一笔大单，宣布将在6年内建150 座 IMAX 影院；此前还曾大手笔收购美国第二大院线 AMC 和欧洲最大的 Odeon&UCI 院线……
在放映技术上，万达已与全球3D与影像技术公司RealD达成合作，将为国内约5600个影厅配备RealD；还汇集了4K 放映、杜比全景声……都是目前国内最先进的技术。
从不断扩张的路径不难看出，连续7年稳坐国内冠军宝座已不足以满足王健林的野心，他更大的目标是掌握全球20%的电影票房，建立世界级的影视帝国。
那么万达院线距离这个目标还有多远？从官方最新数据来看，截至7月31日，万达院线拥有已开业影院330家，银幕2878块；累计票房收入为47.24亿元，同比增长31.2%；累计观影1.15亿人次，同比增长36.3%。
战功赫赫的同时，摆在王健林面前还有一个问题需要思考：以VR为代表的新一代视听技术已被推上风口，未来电影院路在何方？“电影+爆米花”的商业模式还能维持多久？这个问题，只有等万达给我们答案了。
再来看看，构成万达文化版图的另外两个要素——体育和儿童娱乐，近期也是动作频频。
上半年，万达体育分别与国际足联、篮联达成战略合作，力争在今年落户中国5-6项重大国际赛事。王健林对此指出，“表面上看我是在买体育产业，其实从深层次来看，我们是想通过体育产业把旅游等相关产业做得更大。”
无论是万达城，还是影业、体育、儿童娱乐，这一系列万达文化集团的重要组成部分，在今年上半年都取得不俗的表现，反映在数据上是为万达文化产业创收290.3亿元，同比增长57.1%。
转型三：创造新电商时代，是王健林的真正野心
让购物中心智能化，让实体商业搭上移动互联网，在新电商时代逆袭，才是万达转型的真正野心。不过这在王健林看来，是比18个月造一个万达广场还复杂的过程。因为这里头涉及复杂的技术系统开发、海量数据挖掘、深层次的消费者研究和互动，都还不是万达的强项。
这个复杂的过程，通俗来讲，就是反向O2O——从线下到线上，再回到线下。再复杂都好，万达花了两年探索、研发和试点，还炒过两任电商CEO，终于让这款承载实体商业+互联网的产品面市，它就是飞凡。
根据飞凡官方资料，飞凡能够为购物中心提供体验式场景化服务，比如智慧停车，用户能在飞凡APP上预约停车和完成支付；想去哪家餐厅，也可以提前预约取号，省去排队的麻烦；还有WIFI体验……
针对实体商户，飞凡也有一套法子，让实体商业突破运营高成本和用户资源少的瓶颈。
比如今年的618年中庆，以往刷频的总是天猫、京东等传统电商，但今年形势不同了：飞凡联合全国超过3000家大型购物中心、百货店、超市，打造线下618疯狂年中庆，仅仅3天，飞凡就为实体商业引来客流5亿人次，总销售额达120亿。
万达的背书，是让飞凡首战告捷的主要原因，但未来如何利用好互联网，制定新电商发展方向，并让万达广场每年16亿客流成为它的真正用户，是王老板目前亟需处理好的问题。
生机or挑战
已经是行业巨擘的万达，能找到突破口吗？
转型总伴随着阵痛。但如今时代潮流正被移动互联网占领，此前已经历过传统电商一轮洗牌的实体商业，如不站出来思考如何搭上移动互联网这艘大船，那结果只有一种可能，就是淘汰。这对在全国拥有149座万达广场的万达来说，更是如此。
于万达而言，这场以轻资产为名的第四次转型，就是一场不满于现状的变革，其中既是生机，也挑战重重。
挑战在于：一是，过去万达集团的主要收入，是来自于物业销售和自持租金收益，但轻资产模式实施后，这部分收入只剩租金这一块，需与投资方按3:7分成；但万达仍需投入建设、招商、运营管理的人力物力，到运营后期，恐怕会加大资金缺口。
二是，万达长期以收购影院、体育等企业的大手笔扩张方式来完成产业布局，但目前来看这些企业自身增长性有限，万达期望通过内部整合来实现重组，也遇到不少困难。
比如年初万达对传奇影业的收购，在今年8月初传出中止，有分析人士认为，重组中止的核心原因是监管趋严环境下，标的企业传奇影业盈利可持续问题及万达影视估值是否合理的问题。
三是， 万达意识到实体商业必须转型，但由于技术上的短板和人才的缺失，让这个以实体商业地产起家的企业，电商之路走得并不平坦。孕育于移动互联网的飞凡，如何与市场上其它产品形成差异化，还是个问题。
当然，这场变革在一定程度上也丰富了万达的商业模式，减少风险。但愿万达能够突破困局，带领实体商业再造行业传奇。
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