“万达花了将近三个月的时间，与不同团队多轮沟通及多轮方案比较后，最终选择了花样年作为（万达物业）接收方。”雀屏中选后，花样年掌门人潘军笑逐颜开。
他搞定了要把万达物业剥离出去的首富王健林，拿到的是一笔高达6406万平方米的物业大生意。
尽管这笔交易在今年8月初就已尘埃落定，但日前向时代周报记者描述交易细节时，潘军仍掩不住一脸兴奋与感慨，“万达的物业资源，为花样年提供了一个前所未有的机遇”。
花样年的社区服务旗帜，将随着万达物业到达86个城市。外界也正等着看潘军如何把这宗联姻故事讲下去—他给自己，给团队一到两年的时间，来解决万达物业与花样年间的文化适应，奖励机制、薪酬机制等转型难题。
潘军的野心不止于此。O2O创业者普遍焦虑，源于许多O2O模式没有竞争壁垒。潘军一直思考着社区O2O的壁垒在哪？在这场社区O2O突围赛中，潘军有哪些新打法？
规模成为潘军抢占物业高地的第一诉求，与彩生活兼并收购的路线有所不同，潘军还忙着谋划另外一个名为“解放区”的全新社区O2O服务平台，用来整合不愿被收购的众多中小物管企业资源。
在物业价值链的挖潜上，潘军还有很长的道路要走。
6000万平方米的超级合作
无论是规模还是金额，谁吃下万达物业，都是一次“前无古人，后无来者”的超级合作。
在与绿城、万科等多方较量之后，花样年棋胜一招。潘军向时代周报记者“显摆”，“在整个交易比拼中，花样年的技术标、服务标是评估中最高的。”
最终，花样年完成了这笔里程碑式的收购样本。万达的物业资源，也为花样年提供了一个前所未有的发展机遇。
花样年公告显示，这笔交易涉及86个城市里的132个万达物业项目，已确权面积4285万平方米，未确权面积2121万平方米；涉及交易价格20亿元，其中包括万达账面2亿元应收款、6亿元左右现金，实际支付对价12亿元左右。
“6000多万平方米的万达物业中，商务公寓及商业地产接近3000万平方米，已经签约还未交付的有1000多万平方米，已经拿地还没签约的1000多万平方米。”潘军的物业服务版图，也借此铺向了重点一二线城市和更为广阔的三线城市。
万达物业蛋糕足够大，但花样年的胃口是不是足够好来消化？与万达物业原团队会有怎么样的磨合期，如果消化不良出现排斥怎么办？中秋节前，南京河西万达广场内的物业交接摩擦一事，已让外界看到了双方的人事博弈。
同样，花样年如何实现万达物业的资本化，其盈利如何持续？这些，都对潘军的管理能力提出高诉求，外界正等着看潘军如何把这宗联姻故事讲下去。
潘军给自己定了时间表：要通过一到两年的时间，解决万达物业与花样年间的文化适应，奖励机制、薪酬机制等转型难题。
“万达从开发为主的考核机制，要转为花样年以社区增值服务为核心的考核体系。”潘军称，对万达物业的考核标准，会与整个花彩美（花样年、彩生活、美易家）平台的标准要求一致。一方面，在原有万达物业社区中，按照花样年的要求进行增值服务的细节、硬件改造；另一方面，要把原万达物业的中层管理干部融合到花彩美平台里。
按照潘军的计划，新增万达物业业务在1-2年后才能够释放较大的盈利，短期内不纳入彩生活、美易家的上市公司报表。他主打美易家和开元国际这两张牌共同去对接万达物业，其中开元国际对接住宅部分，美易家负责商务部分。
社区O2O“红海”突围一役
潘军是深谙房地产市场的老兵，他眼中的地产“黄金时代”两年前已经谢幕，而属于社区的“黑钻时代”也已经开始。
“土地已经不是开发商的核心竞争力，”潘军说，存量房将逐渐取代增量房成为市场主体，并催生中国房地产市场迎来“第二个春天”—社区市场的繁荣。
他赌对了。传统的物业管理利润微薄，盈利前景不佳之下，借助大数据技术，以“社区O2O”的形式来实现物业增值的风口已开。
此前，彩生活上市时捕捉的关键词就是“社区O2O”，其市值迅速反超母公司花样年，这样的高估值资本故事成为其他房地产商意欲效仿的典型样本。
“截至目前，彩生活有将近4亿平方米、覆盖上千人口的规模，孵化了近20家核心集中在解决基础物业管理上有难点、痛点问题的产品公司。”彩生活执行董事兼首席执行官唐学斌告诉时代周报记者，未来，彩生活旗下一系列产品会跟资本结合，如e维修已经完成了Pre-A轮的融资，还有一些在天使轮等。
彩生活让大家看到了物业服务的新价值，同时也点醒了传统物业从业者，物业真正赚钱的地方在于增值服务。两年来，已有多家龙头房企宣布要将旗下物业公司分拆上市，如万科、保利、碧桂园等都把掘金物业服务的战略提上日程。
大家瞄准的，都是以懒人经济为入口，致力于家门口最后一公里的服务。想象空间很大，但这场家门口的战争并不好打。
社区O2O这两年一直是创业热点，“衣食住行”每一个领域的成功者都是千亿估值平台级公司，何况是万亿级市场容量的社区服务O2O。分食者众，近水楼台的房企自然不会错过这一大潮流，生猛的还不乏腾讯、阿里巴巴、京东等电商巨头。
社区O2O已渐成红海。事实上，社区O2O的优势是能明显优化物业服务链，而想在价值链上挖潜，现在看依然非常难。
按照券商界的分析，眼下，资本市场对物管概念仍然较为欢迎，但态度已趋于谨慎。他们最关心的问题在于商业模式，包括盈利模式、财务报表、发展前景等实际问题。但在现实中，大部分物管企业并未形成可持续的盈利模式。
独立评论人王利阳对于社区O2O未来的发展持谨慎态度。他认为，社区O2O非常难做，无论是大公司还是小公司，都不可能轻易降服这个市场。他指出，社区O2O成功的关键在于流量、覆盖面、市场资源和用户黏性，但如果基础服务不扎实，则很难成功。
如何打好这一役，潘军未有丝毫松懈，他正继续在社区O2O上下注。
收割彩生活以外的社区
在彩生活之外，潘军又搭建了一个名为“解放区”的社区O2O服务平台，用于将彩生活以外的社区收入囊中。
“‘解放区’是我们互联网中心孵化的公司，由一帮腾讯、金蝶出来的小伙子运营。它和彩生活是兄弟公司，相互补充。”潘军解释称，彩生活主要通过收购进行扩张，但有很多中小物业公司并不愿意被兼并，而这部分市场又是极为庞大的，有10万家之多。
高飞就是潘军口中的小伙子之一。从2014年9月份开始，解放区CEO高飞带领这个团队开始了新的创业历程。他们希望做一个中小物业社区服务平台，“采用一种联盟的方式整合物业资源，线下向小区提供多种服务，再通过增值服务实现最终的收益”。
高飞透露，目前解放区已布局40个城市，签约近2000个社区，覆盖超100万个家庭，300多万中高层消费人群，主要还是以三四线城市为主，但也不乏深圳、武汉、福州、青岛等一二线城市。
与以往大部分社区O2O公司一样，“解放区”初期也对线上的用户规模着迷，曾花费不少资金猛砸用户数量。
“有一段时间，整个物业行业都在走这条路（刷用户），我们可能比其他人要稳妥一些，没有花他们那么多钱，”高飞很快发现了不妥，他对时代周报记者说，“地圈了，其实都荒了，庄稼根本种不起来”。
去年第二季度，高飞就开始放弃了烧钱拉用户的策略，口号从“做用户”变成了“做现金流”。寥寥数字，背后是对“解放区”渠道政策和业务策略的分筋错骨大调整。
高飞目前的策略是“一面三线”。“一面”即“根据地”策略，联合方圆3公里范围内全部中小物业楼盘，形成片区。这与当前社区管理推行的街区制相契合，他们在深圳蛇口就采取这种方式联合了7家物业公司，形成片区后共同管理51个楼盘，将更多用户聚集在“解放区”APP平台上。
“三线”，分别是从缴费到社区金融，从公共维修到私家维修，围绕消费升级的社区创业平台。目前这三种策略已分别在深圳南山龙井湖彬苑片区、福田新沙华海片区以及蛇口招东片区运行。
高飞对“解放区”的理解远不止此。“X”战略是他对未来的预期，包括社区教育、旅游、养老、租赁等更多衍生服务。
潘军在等着高飞交成绩单—“解放区”与彩生活正在赛道竞跑，共同构成花样年社区服务运营平台的双引擎。
“最终一定有大成的那一天，但道路肯定是非常曲折的。”这些策略要真正运营成熟，还需要更多的时间培育。高飞自己也有清醒认识，他说，这个培育期不短，少则三年，多则五年才能赚到钱。
