百安居中国投资有限公司执行副总裁陈俐丽：企业兼并后的人力资源整合
我今天很高兴在这里跟大家分享一下百安居在收购合并欧佩德的情况。
百安居总部是在英国伦敦，目前是世界第三的大型装饰建材集团，世界各国都有商店，拥有众多的知名的零售品牌，在中国和英国叫百安居，目前在500强里面排471位。
百安居在英国是最大的，我们有325家商店，在法国有175家商店，在中国有58家商店，在台湾有20家。我们在北京已经有9家商店了。百安居是干什么的呢？百安居有三块主要业务，第一块是零售服务，如果大家买房子，要装修，买装饰材料，就要到百安居来。第二块业务，我们有装璜公司，我们提供专业的装璜设计服务。第三块就是B2B，就是把我们产品销售给大型的企业，例如大型的房地产开发商等等。
我这里会跟大家分享一下，下面几点，其中有企业文化的整合，还有员工雇佣条款和修改，以及并购以后员工的发展。
2005年的时候我们收购了欧倍德，通过合并，以及我们每年开十家分店，目前我们百安居员工达到一万一千多名。在合并过程中，我们在1月份到3月份已经知道了收购欧倍德，就做一些初步的整合方案。在4月份的时候，就有一整套的计划方案出来。整个7月份就进行一些风险控制和风险管理，我们接手时间是2005年7月份。
刚才大家都讲到一个企业的文化，对公司员工的挽留非常有作用的。我们办公室员工是有弹性工作制，这在零售企业也是第一家公司实行办公室弹性工作制。同时我们的管理是非常灵活的，我们有一些新的项目，或者一些创新的理念，我们会在一些商店进行试点。同时在决定方面非常迅速。欧倍德是一个德国公司，非常注重流程管理，同时它的等级非常分明，做决定非常慢。怎么样把这两个公司合在一起，完成一个比较平稳的转变。在这里我们决定对双方公司的员工沟通非常重要的。
我们在整合以后，其实是把两家公司好的文化整合在一起了，怎么样让员工了解两家公司不同的企业文化，整合以后形成新的文化。我们做了不同的沟通，一个是高层的CEO，我们亚洲所有的总裁跟欧倍德总裁做了一些沟通。同时我们每周报刊报告大家一些合并的进展。我们当时中国有23家商店，欧倍德也有20家商店，我们去每个店演讲，使他们了解我们公司不同的流程，不同的文化，增加了两个公司的沟通。我们在差不多三星期内对所有欧倍德员工进行一对一的对话。
在合并以后，我们觉得挽留关键人才是非常重要的，特别是对欧倍德各个部门的一些主管、经理。因为我们要了解对方公司的流程，理念、管理等等。所以我们制订了一个短期的挽留人才计划。在7月份到12月份，这些员工能够继续留在公司，我们在2006年1月份就给一个特殊的奖金，就是三个月的工资。同时我们不单单挽留欧倍德当初一些主要的员工，对百安居一些部门主要的员工也是进行了挽留计划，给同样的待遇。结果证明这个挽留效果是非常好的。我们合并半年以后，在2006年1月份，所有享受挽留计划的人没有一个人离开公司。这对我们公司双方进行一些比较平稳的转变非常好。
我们对关键人才流动中长期的解决方案，刚才我们做的是一个短期的，主要是针对合并之后人才稳定做了一个计划。对于中长期，也做了一些评估。首先我们对合并之后关键职位进行了评估，我们对这些重复的职位，包括人员的安排，公司做了一个合理的安排。首先我们设置了这些关键的职位，然后对所有百安居和欧倍德的员工，进行公平竞争。所有的员工是一视同仁，然后我们对这些关键的岗位和所有的职位进行安排。同时我们对部分少数的员工，不愿意接受职位的安排按照劳动法做解除合同。
同时我们也是制订了一系列整合以后员工的奖励措施，我们在商店使用了佣金制度，在欧倍德所有商店也进行了佣金制度的实施。
在整合过程当中，人力资源管理会面临员工合同和员工雇佣条件的问题，特别是两家公司，我们对员工签订的合同都不同，而且给员工的承诺也不同，包括薪资福利等等。包括合同的变更。我们所有合同的变更，都会尊重国家劳动法的规定，我们给欧倍德的员工承诺，在他的合同期内不会改变任何合同条款，直到合同结束。
所以整个过程当中，我们没有做多少裁员，因为我们公司每年都要增加20%的销售，然后每年都要开十家店，差不多需要两千多名员工，所以我们对欧倍德转过来的员工都做了安排，80%的员工都愿意接受我们的安排，20%的员工，我们也给了相应的补偿，他们非常满意的离开。
对于两家完全不同的公司，和两种不同操作模式，我们聘请了一个著名的(QT)的咨询公司，对所有薪资服务政策做了调整，同时我们对多余的员工是非常谨慎的裁员。
在员工的培训方面，我们为两家员工提供培训是必不可少的。特别是让员工了解公司的文化，公司的政策。欧倍德没有原来的佣金体制，百安居有清楚的佣金体制，还有其他一些人才挽留计划，所以我们对两边公司都进行了培训，让百安居和欧倍德的员工，都能够享受到这些好的流程。
同时我们对所有的欧倍德的员工，以及商店的员工，都进行了培训，包括管理理念的培训，企业文化的培训，以及流程的培训，因为两家公司的培训是完全不同。
在人力资源管理，整个合并当中起到非常重要的作用。百安居的价值观，第一个是顾客之上，第二，相互尊重，第三，积极进取。在这样一个价值观基础之上，我们建立新的人力资源管理，就是为公司提供专业有效的 人力资源的支持，如何吸引保留和发展我们的员工，通过提供高效的服务，使我们人力资源效率最大化，同时提供专业的服务。这是我们公司指定的管理目标。
同时我们也是制订了公司人力资源管理的使命，就是我们确保所有人力资源的政策和目标都与百安居全国的业务需求紧密联合在一起，发挥人力资源部的领导作用。确保了人力资源成员都成为我们的战略合作伙伴。
我们为每个业务部门都安排了一个对口的员工，因为我们的人头控制非常紧，我们不能每个部门增加一个人员做现有的支持，我们就从现有的人力资源里面，找到一个对口的人力资源员工。一年下来我们觉得这个效果非常好。因为业务经理经常出差，很少关注到员工的需求，所以我们安排了这个对口的员工，员工有什么需求，可以及时做到反馈。同时这些人力资源管理也是对业务经理进行培训，让业务经理更好的知道怎么样发展和支持员工。一个业务经理应该是一个好的财务经理，是一个好的人力资源，我们觉得这个方法是非常有效的。
同时我们对所有的员工进行职位的评估和新的薪酬制度。我们按照QT公司提供的薪酬制度，对新的系统进行了评定和评估。
同时我们对两个公司的所有的人力资源政策，差不多15个政策都进行了回顾。我们吸收了双方好的方面，制订了新的人力资源管理流程和技巧。
同时我们也为每位经理设计了一本非常完整的人力资源管理手册，在手册里面，我们制订了很多包括招聘流程，培训流程，怎么样培养接班人流程，让每位经理都可以清楚的了解到人力资源管理流程。
另外我们通过培训，让所有的员工都了解公司新的政策和薪酬制度，以及公司的管理流程。
在这里我跟大家分享几点，我们整合以后人力资源管理方面的经验。
第一点，合并以后沟通非常重要。我们宣布合并以后，百安居和欧倍德就组成了一个整合团队，我们10个人组成的小组，这些人都是由百安居和欧倍德的管理层组成的。整个小组就是在欧倍德办公，所以他们可以给所有的员工提供及时的咨询和疑问解答。同时他们可以帮助公司传播正面的消息，因为在整合以后，特别是一些媒体，或者是一些猎头公司，都会把目标对准整合的公司，或者被收购的公司，如果我们做更多正面的宣传会对挽留人才有积极的意义。
我们也定期召开基层委员会会议，每个基层委员会的会员都是由每个部门选出来的代表，可以表达所有员工的意见，或者提一些建议。同时我们在合并以后，把欧倍德和百安居的店，也是接了一些兄弟姐妹店，把相应的主管进行了一些交换，对双方工作的了解是非常有必要的。
第二点，我们觉得整合以后，对被收购方面的员工，更加关心公司整合的流程，员工也不知道整合以后他的新职位是什么，但他非常希望了解整合的程序和流程。我们也是通过各个方面跟员工进行了沟通，就是让员工了解到我们整合的整个进程和新的组织结构的安排。在一个时间段，所以员工有一个定心丸。
第三点，在整合以后，人力资源方面的一些策略，员工实际上不太关心策略，更关心一些小的福利待遇，比如说工资的安排，假期的安排，公司要对此引起很大的重视。
第四点，合并以后，对企业的更名和改造也是非常重要的。特别是像我们有13家欧倍德的店，对所有的店进行改造，这个应该是在一收购以后就开始计划了，而不是很多月以后再开始改造。所以我们一开始就计划改名的事情，这样对我们的顾客和员工都是非常重要的作用。
第五点，就是整合以后好的做法的分享。所以我们给员工提供了短期的挽留人才计划，保持了双方人员的稳定。
我们刚才也提到对双方企业的培训，也是非常重要，这里包括企业文化的培训，让大家有一个非常正面的态度，正确的态度，使所有的员工得到的信息都是一致的。
同时在这里我们也是有一些经验，一般来说在收购宣布以后，被收购方容易做一些行动，比如说提升员工，给员工加薪，所以我们一旦收购 消息确定下来，公布以后，高层对对方的控制非常清楚，我们要宣布一些政策，比如说招聘冻结，不允许加薪，不允许晋升等等，这是合并以后经常发生的问题。
专家点评：董志超
陈女士的介绍，给我们提供了一个非常实操性的案例，没有那么多的理论，但是每一招每一个办法，都非常实用。尤其是在我们现在企业兼并重组是每年大量的发生，德鲁克对兼并重组提出过五项原则，其中有一个就是对对方的员工尊敬。这种兼并的企业我曾经经历过，华润当初就兼并过山东的企业叫久久，当时华润公司的老总就让我去了，被兼并企业员工的心态，我是有所了解的。在陈女士所提出的这些若干具体策略里面，我感觉到体现百安居的经营理念和一种经营策略，这是非常影响兼并后的质量。兼并有两大模式，一大模式是强势企业兼并弱势企业，弱势企业完全照搬强势企业的模式进行管理。这是一种方式，类似的像潘刚兼并成都无缝，他们说我们12个人去了，整体兼并。海尔的做法是激活休克鱼，也是完全按照自己的方式来走。百安居提供的是另外一种模式，就是整合过程中吸收被兼并企业管理当中好的做法和企业，取得一个杂交优势，在保持自己好的传统和经验基础上，如何吸纳对方一些好的经验和做法，重新创造一个更新的文化，和一种管理方式，这是百安居所提供非常好的案例。
在这里面提供的一些经验，我想可以再强调一下。
第一个，是强调了沟通的作用性，特别是根据不同类型人所关注问题不同，针对性的沟通，采取恰到好处的方式沟通。
第二个，关键人才的挽留问题，他们制订了一个关键人才的挽留计划，这种计划不仅仅是一种短期行为，而且要体现在对关键人才的长期保留上。他们最后的做法是实施挽留计划的没有个人流失，这是他们做的非常成功的一个地方。
第三个，促进双方的相互了解，要让被兼并方的企业了解兼并方的管理政策，这不仅是一个平稳的问题，而且还有所创新。
我们国家有很多国有企业兼并重组破产，这种情况是很多的。可能面临的形势要比百安居几十家的整合更加复杂，涉及到方方面面的问题。百安居的做法也给我们提供很好的借鉴。
第四个，他们做整合之前的预见性，这个做的非常好，预计到被兼并企业对方可能会提前采取的某种行为，而采取及时有效的对策，防止这种不利于整合之后的障碍出现。应该说这次整合百安居做的非常漂亮。
（牛津管理评论）
