以煎饼果子起家并迅速成为互联网+餐饮品牌代表的黄太吉再次遭遇关店风波。自9月底起，黄太吉外卖平台被曝入驻商家大量流失，黄记煌、东方饺子王等昔日12家合作品牌如今仅有3家提供送餐服务。而于去年起步的10家中央厨房配套供应链，也有5家处于关闭状态。
黄太吉创始人赫畅回应称，目前确实关闭了线下工厂门店，但“广州和西安已经开始数十个新型作业点的运转和实验，下一步推进到全国正在筹备中”。
不过，新京报记者近日梳理发现，从2012年创立至今，黄太吉在4年间进行了3次大幅度业务转型试水，从在繁华商圈开设煎饼果子门店，到以自建或合作形式引入大量餐饮品牌打造白领午餐，到如今的中央工厂+订餐平台的新型外卖服务，如此频繁的“试错”却并未取得理想效果，实则暴露出黄太吉多元化重资产运营模式与消费者实际认可度、餐饮复购率之间存在矛盾。
品牌商集体出走 半数工厂店关闭
有消息称，今年4月与黄太吉签约的8家品牌餐饮已有超过半数的企业从黄太吉宣传页面下线，花费巨资建设的10个中央厨房式外卖工厂也已关闭5家。同时，在黄太吉外卖平台中，其官方宣传的12个品牌如今仅有3家提供送餐服务。
新京报记者近日在黄太吉官网及APP注意到，其合作品牌数量和外卖餐饮服务大幅缩减。今年4月，与黄太吉签约的黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久以前、有饭等8家餐饮“传奇品牌”，如今仅存黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、局气4家，而目前提供外卖订餐服务的仅剩黄太吉、牛炖先生、一起拼。
对此，黄太吉创始人赫畅对新京报记者表示，目前公司业务模式仍在调整之中，直至找到一条“可以跑通的产品和模式”。
不过，赫畅此前曾公开承认关闭了多半大型工厂门店。由于每家门店占地500平米以上且开销成本大，在外卖平台型业务竞争不断升级的背景下，这种不合理的业务结构没必要继续保留。他强调，这一关店转型得到了股东和团队的支持，“且中止房租合约并进行退租赔偿，并没有失去投资人的信任。”
对于黄太吉未来的生存模式，赫畅表示，实体品牌门店将不断深化经营，业务没有实质性改变。外卖平台也将依旧存在，但将进行重新设计和规划和更加精细化的运营。目前广州和西安已经开始数十个新型作业点的试水，下一步将推进到全国范围。但就具体如何“试水”，赫畅并未有新的回应。
业务频繁调整 重资产模式难获订单支撑
黄太吉创立于2012年7月，隶属于畅香利泰（北京）餐饮管理有限公司，最初以“煎饼果子”单品起家，随后以餐饮供应链、外卖平台等互联网+餐饮的卖点站在了行业风口，其在2015年获得2.5亿元的B轮融资，估值一度超过12亿元。
在这一进程中，黄太吉的商业模式却做出了频繁调整，从最初的线下开设实体“煎饼果子”门店，到投资或自建大黄疯小火锅、牛炖先生、叫个鸭子等餐饮品牌，试图占领白领午餐消费市场。2015年，黄太吉又开始变更商业模式，高调宣布进军外卖平台，吸引黄记煌、东方饺子王等热门餐饮企业入驻，并通过中央厨房式的终端工厂店为合作品牌提供半成品加工服务及自营物流服务。
在黄太吉的屡次转型中，中央厨房+外卖平台成为其最为倚重的商业模式。根据黄太吉方面对外公开的目标，其试图在2017年底覆盖10个城市，建立100家工厂店，吸纳100家餐饮品牌，实现日均30万单和最高54亿元的年营收。
赫畅曾公开表示，这一平台连接了餐饮商家、供应商以及黄太吉的工厂门店，即品牌方将自己菜品配方交由第三方中央工厂加工成半成品，然后大批量交给黄太吉的工厂门店做热加工和配送，通过节省门店、人工等投入，能为商家降低90%的中间成本，实现70%以上的毛利。
不过，一家曾入驻黄太吉平台的餐饮企业负责人告诉新京报记者，这种代加工的成品与餐厅加工存在较大差距，订单量与其他平台相比较少，从投入产出比来看并未提供太大帮助，“蔬菜、肉类等半成品菜全部由商家提供，还需投入额外的冷链配送成本。最核心的问题是消费者认可度并不高，不如在其他外卖平台直配模式。”
新京报记者注意到，黄太吉2015年月外卖单数最高为25.11万单，平均每天约8371单，但平均到12家入驻餐饮品牌后仅有697单/天，这组数字与饿了么、百度外卖等动辄日均百万级的订单量显然有较大差距。
因此，在经历合作品牌方集体出走后，重资产的中央厨房式布局成了黄太吉的掣肘因素。一位餐饮B2B供应链从业者说，按照目前行业平均成本来看，一家布局在1000平米左右的中央厨房建设成本在300万元上下，背后则需要餐厅2000万元年营业额的支撑。仅此一项来看，黄太吉前期整体投入在2000万元左右，但因后续缺乏可持续订单面临产能过剩。“最大的问题就是前端餐饮企业合作积极性不高，不能带来庞大的订单量来支撑运营成本，最后只剩下关店这个选择。”
缺乏持续性增长 互联网餐饮需回归本质
黄太吉在对外公布的资料中曾制定2012-2020年的长远发展规划，如2012年-2014年，打造以“煎饼果子”为核心的中式快餐连锁品牌；在2014年-2015年，变为打造以“白领外卖”为核心的互联网快餐公司；在2015年-2018年，则要做“中国最大的”互联网单品快餐生产配送平台；到2020年前，要打造一家集餐饮外卖、金融创业为一体的生态平台。
事实上，在这个1.0-4.0版本的转型模式中，黄太吉尚未有一种模式取得成功。新京报记者梳理发现，黄太吉继2012年在北京建外SOHO开设第一家门店后，迅速在其他繁华商圈进行复制，但高昂的租金和较低的业绩让其不少门店被迫关门。
而在2014年，黄太吉基于“白领外卖”推出的牛炖先生、大黄疯小火锅等一系列直属品牌，同样因为无法形成黏性消费导致多家门店关门。今年，重注押宝的外卖工厂却因品牌方的退出，再次以失败告终。
“黄太吉试图做一条完整可控的餐饮供应链，但这种商业模式太过于理想化，很难实现。”上海万擎商务咨询有限公司CEO鲁振旺认为，黄太吉前期投入巨资建设物流配送体系、中央厨房加工供应链，导致运营成本居高不下，即使是转嫁给商家后也无法长久维系，“尤其是现在外卖市场集中在中低端用户群体，这种高成本带来的高价格很难同百度外卖、美团等平台形成竞争。”
鲁振旺分析认为，黄太吉近年来之所以如此急于调整业务模式，最核心的问题还是在于餐饮服务出现问题。其在前期利用互联网营销带来海量用户，订单也出现爆发式增长，但由于消费者认可度和评价不高，很难出现回头客。“如果无法提高菜品质量，维持餐饮服务最核心的高复购率，业务模式再怎么调整都没有意义，最终还是要回归到餐饮本质。”
