除了花重金设计logo，夏国新十分重视品牌的原创性和定位的统一性。
歌力思明确表示仍会积极布局战略收购，“在当前经济形势下，通过外部并购方式实现多品牌集团的目标更为有效。”
如果说前两次还只是歌力思独立积累海外收购和运营经验，控股IRO则是一次服装公司与投资集团的强强联手出击，交易结构也较为复杂。
有分析师认为，百秋高增长业务并表有望增厚公司利润，按2015年业绩粗略测算增厚13.4%。
“夏国新很低调务实，但这并不意味着他没有野心。”一位熟悉上市时装品牌歌力思创始人的股市研究者说。
A股上市一年多以来，歌力思正通过资本并购实现优势资源重组。夏国新的野心已初见雏形：收购国际奢侈品品牌，拼贴出全球性时尚扩张版图，抢占中高端女装市场。
这或许是当下服装行业在业绩增长乏力、净利润下滑时的普遍做法之一。外界认为，此时既到了低谷期，也是窗口期。
10月28日，歌力思发布2016年三季度财报，可以初步看到新收购品牌LAURe?L和Ed Hardy正逐渐迈开步伐，LAURe?L的毛利率甚至高达88.89%。除了营业收入持续上升，但净利润仍然由于多起收购导致下降。
我们试图深度剖析歌力思的前世今生，如何经营品牌、成功上市，之后如何借助资本力量逐渐完成多个国际轻奢品牌的收购，为了补足线上短板、增加业绩，歌力思再次收购电商企业，至此完成从品牌到渠道的整体布局。
品牌思维先于一切
Ellassay2016春夏时尚大片
歌力思品牌成立于1996年，因为夏国新对巴黎香榭丽舍大街的向往，英文名“ELLASSAY”直接取自“香榭丽舍”法文拼写的后半段。
而他在接受《深圳晚报》采访时透露，ELLASSAY(歌力思)logo曾是花重金专门请专业设计师设计的。logo后面的三个撇每个一万块。在90年代，3万块是很大一笔钱，几乎搭进夏国新全部身家。
这种情结之后贯穿了整个品牌发展的路线。2013年，歌力思成为首个参与纽约时装周的国内高级女装品牌，并在林肯中心主秀场上发布了主题为“The City Light”的2014春夏系列时装。
品牌观念的深刻烙印，或许与夏国新服装专业科班出身不无关系。他是天津纺织工学院的第一批服装专业硕士，1993年毕业后来到深圳创业。
由于毫无经验，夏国新为了说服某个服装品牌合作，承诺承担从设计、打版到样品的所有费用，并在其决定采用后再付订金。他通过实地市场调研摸清客户需求，随时与其沟通设计图稿、样板等，使之完全匹配品牌本身的定位。
由此，夏国新赚得第一桶金，他开始酝酿自己的服装品牌。
彼时，深圳已是国际大牌代工厂和服装批发聚集地，并逐渐形成包括面料、辅料、制造以及相关配套设施的产业链集群。同时，作为移民城市，深圳的多元文化对服装风格的多样性形成深远影响;毗邻港澳，又能与最新的时尚潮流接轨。
但另一方面，大多数服装企业并不具备设计能力，也没有品牌意识。劳动力尚且低廉、服装消费市场发展迅速，这种模式最容易赚得快钱。
在这样的背景下，夏国新走专卖店路线，定位高端女装，聚焦优雅时尚的现代女性。因为款式设计时髦，第一家店的表现不错。
除了花重金设计logo，夏国新十分重视品牌的原创性和定位的统一性。2004年，歌力思聘请法国圣罗兰成衣研发总监Jean-Paul Gaultier担任设计顾问，巩固品牌设计风格;2006-2012年间，歌力思陆续举办服装大秀，扩大品牌的国内外影响力。
2010年，歌力思入选“福布斯中国潜力企业榜”。《福布斯》中文版根据增长性指标3年加权销售增长率、利润增长率，回报率指标3年加权ROA(资产收益率)、ROE(净资产收益率)，盈利性指标销售利润率和规模指标，对候选企业排名。作为唯一一家女装品牌，歌力思位列榜单第22位。
经营模式解析
最初，歌力思通过“单一品牌，多条产品线”战略，稳定原有的目标客户。下设三条产品系列：Ellassay、Ellassay Weekend 及 Ellassay First，分别为正装系列、休闲系列及高级系列。
面对电商冲击，创始人夏国新依旧采取“品牌领先”策略。他并不实行季末促销，也不着急入驻电商平台，以低价销库存。
2013年，夏国新直接在内部孵化出纯线上的女装品牌唯颂(With Song)，只在天猫、京东、唯品会等电商渠道销售。而针对线上更为年轻的用户群体，唯颂的定位也相应年轻、时尚，对款式更新频率和速度有更高要求。
在夏看来，电商只是另一个销售渠道。因此，唯颂延续主品牌注重VIP客户的传统，十分重视消费体验和售后服务。
两年之后，唯颂的营业收入达到 2038.59万元，较 2014 年增长了144.95%，但整体占比仅9.1%。在一众互联网品牌中，这一发展速度算是中规中矩。
唯颂 2016 春夏时尚大片
设计研发和终端营销，往往被认为是时装行业链中附加值最高的两个端点。但同时，这离不开公司整体的产供销系统，需彼此协同发展。
1.快速反应的供应链。
要适应电商节奏，以及紧跟时尚的快速更新迭代，供应链端的改革势在必行。
歌力思主要采用自制生产、定制生产和委托加工相结合的生产模式，2015 年三者比例分别为60.81%、25.00%、14.19%。而前期提前采购包括面辅料、成衣、配饰等物料，能进一步为快速翻单补货及时提供原材料和定制成衣。
据此前《经济观察报》报道，歌力思采用SPS系统，能将供应链整套流程的周期，缩短至传统生产方式的三分之一，因此可实现多款式、小批量甚至单件生产。单件衣服生产出来后，先由VIP顾客试穿并反馈，然后传导到设计和生产部门修改。
2.销售模式始终为品牌发展服务。
“顾客和品牌加盟商的忠诚度都很高。我的想法就是先做品牌再赚钱，绝对不能为了短期的需要而牺牲长期的利益，所以我对品牌的维护非常苛刻。”夏国新曾说。
在渠道拓展上，夏杜绝批发渠道，只允许特许加盟。目前，歌力思采用直营店和分销商两类通路为主、电子商务网络通路为辅的渠道销售模式，三者在 2015 年占主营业务收入比重分别为 54.82%、35.94%、9.24%，据Q3报告显示，目前电商业务略有下降，至7.61%，也可以看出唯颂品牌发展略有受限。
截至2016年9月30日，歌力思品牌店铺新开35家，关闭25家，全国店铺数量为 357家。全品牌业务收入和毛利率分别同比上升17.85%和1.69%。另有资料显示，歌力思品牌当季售罄率达到70%以上，直营店铺活跃VIP 顾客数量已达9 万人左右。
资本助力下的并购之路
起初，夏国新对资本并不敏感，甚至表现得颇为谨慎。据《经济观察报》报道，在一次时尚资本论坛上，夏曾提问：不缺钱的企业为什么需要资本?
这个问题后来得到解决：实业思维需要改变。上市成为歌力思发展阶段的需要，能有效帮助公司实现“成为具有世界影响力的中国服装品牌”的目标。
早在2009年3月，歌力思就接受了全球私人股权投资公司凯雷投资集团(The Carlyle Group)的1.5亿元投资，并成立战略联盟，后者为歌力思提供资源、管理、文化、品牌增值、营销创新等全方位支持。
看起来，这既是歌力思走向国际化的一步，也是逐渐资本化的一步。
2012年，歌力思申报IPO，开始长达三年的上市之路，于2015年4月22日在上海证券交易所挂牌上市。
现在的夏国新熟悉战略投资、深谙资本化运作，并通过一系列国际品牌的并购提升“世界影响力”。
在2016年年中报中，歌力思明确表示仍会积极布局战略收购，“在当前经济形势下，通过外部并购方式实现多品牌集团的目标更为有效。”
至于收购标准，歌力思给出的原则为：一是与现有品牌有明显的协同;二是品牌的核心管理团队有独立运营能力;三是有业绩增长的空间，有望成为所在领域的主导。
以下为歌力思上市以来披露的四次收购案例，《天下网商》将逐个回顾，并尝试探究背后的收购原因及现有表现。
1. 引入德国高级女装品牌LAURe?L。
2015年9月，歌力思与东明国际签署了收购东明国际投资(香港)有限公司 (以下简称“东明国际”)100%股权的协议，同时，东明国际与 LAURe?L GMBH 签署《商标转让协议》，这样一来便间接拥有 LAURe?L GMBH 在中国独立的所有权，包括设计权、定价权和销售权。
“Laure?l”品牌定位为国际轻奢高档女装，于1978 年在慕尼黑成立，原为德国三大著名奢侈品牌之一ESCADA的旗下品牌。Laure?l面向严谨、积极、自信的女性，覆盖世界各地30多个国家，全球有1000多家销售点。
2016年4月在中国开设首家店铺，截至第三季度已有8家，其中7家为直营，毛利率达到88.89%。接下去仍将持续开店，预计2017年可以实现盈亏平衡。
2. 收购美式轻奢潮流品牌Ed Hardy。
2016年4月，歌力思再次通过东明国际，完成收购香港唐利国际控股有限公司(以下简称“唐利国际”)65%的股权，交易金额为2.405 亿元;6月继续支付5550万元收购其15%的股权。由此，歌力思间接持有了唐利国际下的轻奢潮流品牌Ed Hardy 在中国大陆及港澳台地区的品牌所有权，包括主品牌Ed Hardy及副品牌 Hardy Skinwear、Baby Hardy 等。
在美国，Ed Hardy早已是炙手可热的潮流品牌。2004年成立至今，已在美洲、欧洲、亚洲和中东开设专卖店，销售渠道分布广泛。而该品牌的加入，也被认为是歌力思进一步延展市场范围，将25岁以下注重独特与个性的年轻群体纳入目标客户群中。
Ed Hardy 目前在大中华区已开设店铺 94家，主要集中在核心商圈的购物中心和重要商场，未来三年将开店至300家以上。2015年唐利国际经审计的净利润为4391.72万元，截至2016年6月30日，销售收入较去年同期增长60.86%。
目前来看，这是收购品牌中成长性相对较好的一个。
3. 控股法国轻奢设计师品牌IRO。
如果说前两次还只是歌力思独立积累海外收购和运营经验，控股IRO则是一次服装公司与投资集团的强强联手出击，交易结构也较为复杂。
从歌力思陆续发布的公告中可以看到，IRO于2010年在法国巴黎创立，股东为ELYONE和AEL，之后通过两次股权转让，于2016年5月由ADON WORLD持有100%股权。
几乎在同一时间，为推动收购战略实施，歌力思与复星长歌时尚产业投资基金(以下简称“复星长歌”)和上海复星惟实一期股权投资基金合伙企业(以下简称“复星惟实”)，分别出资 65%、25%和10%共同发起设立深圳前海上林投资管理有限公司(以下简称“前海上林”)。值得一提的是，此前，歌力思已作为复星长歌的有限合伙人，出资占比60%，该产业基金聚焦于时尚行业及相关互联网企业。
而前海上林持同时拥有ADON WORLD 57%的股权，至此，其背后真正的控股方歌力思，即通过前海上林间接控股了目标公司IRO。
作为战略投资平台，前海上林的成立将充分利用歌力思与复星集团在时尚领域的管理经验，利于对外投资的风险控制和收益保障。
服装行业业内人士赖松曾在其公众号“赖松服装言论”写道，如果没有复星，歌力思很难凭一己之力击败全球最大奢侈品集团LVMH、法国私募股权公司Eurazeo SA以及美国私募股权公司General Atlantic LLC 等强大的海外竞争对手。
但另一方面，被认为在“海淘”项目上拥有火眼金睛的复星也有短板。在服装和消费领域，复星在投后管理和运营上就显得经验不足，它需要帮手。联合产业投资者或许是个不错的途径。
接下来，歌力思将积极推动IRO的全球业务，扩大海外销售优势，同时计划在中国开设店铺进行销售。
4.收购电商代运营公司75%股权
2016年8月，歌力思支付2.78亿元收购电商代运营公司百秋网络75%股权，间接控制其全资子公司百秋电子商务。
公开资料显示，百秋网络成立于2013 年，专注于为国际高级时尚品牌做电商代运营业务，2015 年实现营收和净利润分别为4530万元和2134 万元，同比增长39.6%和54.7%。
有分析师认为，百秋高增长业务并表有望增厚公司利润，按2015年业绩粗略测算增厚13.4%。除此，百秋也将助力歌力思寻找国际品牌合作机会，利用品牌原先在传统渠道、营销推广及供应链管控领域的丰富经验，通过品牌管理与电商代运营优势互补、强化多渠道运营优势，提升盈利空间。
仍需时间验证
事实上，并购似乎成为了服装行业救世的通用之道。
申万宏源的研究报告显示，中国高端女装行业竞争充分、集中度低，前十大品牌市场占有率不超25%。面对消费者需求日趋多元化和个性化，行业急需转型升级。然而单一品牌发展面临市占率天花板，多品牌集团化经营将是未来我国服装品牌企业的发展趋势。
世界奢侈品巨头LVMH集团、云峰集团和开云集团都通过并购实行多品牌战略，形成品牌协同效应和互补效应。
国内品牌亦早有实践者。森马服饰已陆续获得意大利知名童装品牌Sarabanda和Minbanda的中国代理权，之后出资1.02亿元收购育翰上海70%股权、购买韩国上市电商ISE公司17.67%股份，试图打通国际时尚品牌资源和电商渠道。
另有山东如意集团也正通过并购海外轻奢品牌，布局轻奢行业，抢占行业发展的红利期。
2011-2015年，歌力思营业收入复合增速13.7%，净利润复合增速13.4%，呈现平稳上升趋势。但在短时间内，新品牌收购支付资金，以及品牌设计研发、推广费用影响整体营收和净利润。
在这次的Q3财报中亦有体现。归属于上市公司股东的净利润为9016.74万元，同比下降14.18%，公司实现营业收入约为6.8亿元，比上年同期增加18.53%。
申万宏源预测，歌力思在2016-2018年收入分别为11.6、23.0和27.9亿元，同比增长39%、97%和22%;归母净利润分别为1.8、3.0和3.9亿元，同比增长14%、65%和31%，其中高级时装品牌服饰贡献分别为1.7、2.7和3.5亿元，电商代运营业务贡献分别为890、3418和4038万元。
尽管收购战略被外界看好，夏国新口中的“中国高级时装集团”版图初现，但中国中高端市场能否对收购的洋品牌持欢迎态度，多品牌培育能否达到发展预期，还有待时间和市场验证。
