11年时间，吉野家从3家门店发展到300家店，为何1980年会在一夜之间宣布破产?究竟中间遇到了哪些波折?他们忽略了什么最重要的部分?又是如何化解危机重新起航?
吉野家从破产到重组、几次面临危机却最终崛起的经验，也许可以给我们很大的启发。
吉野家创始人之一、拥有45年经验的上垣清澄先生和我们分享了关于“日本小餐饮大连锁的成功经验与失败教训”，并重点分析了吉野家几起几落的历程。
1、大败局：忽略顾客需求，吉野家在1980年宣布破产
吉野家，无疑是从日本走出来的餐饮巨头，截至2016年第三季度中旬，企业市值已达926亿日元，员工将近6万人，集团销售1857亿日元，年营收达到70亿人民币。其门店遍及北京、上海、香港、新加坡、美国加州及马来西亚等世界各地，已在全球拥有超过1700间分店。
可是很多人不知道，吉野家曾经因为高速扩张在1980年破产，并多次面临危机!
1970，上垣清澄进入吉野家，与当时吉野家的创始人松田开始合作。当时吉野家在日本只有三家门店，45年一线的实践当中，他经历了吉野家的风风雨雨。谈起关于连锁经营，他不禁感慨道：“做餐饮企业经营，即使方向没有错，但如果不顺应这个时代，就会被社会淘汰。”
究竟是什么原因让上垣清澄有了这样的感慨?又是什么原因让吉野家从3家门店开到300家门店的时候，一夜之间宣布破产?
第1次危机：遗忘了顾客需求
01、为追求规模效益，聚焦单品
最早的吉野家是一个大众食堂，里面产品很多，然而在上垣清澄进入企业的那一年门店只有一款牛肉盖饭，这个爆款产品是怎么来的呢?
第二代传承人接手吉野家时，公司虽然产品众多但销量却不好，他觉得既然这么多产品都做不好，不如至少把这里的一款产品做好，做成连锁。因此通过末位淘汰，不断优化，最终由客户选择剩下了一款牛肉盖饭。
当时的传承人算了这样一笔账，如果一家门店有10%的利润，作为餐厅已经很不错，但如果做一个餐饮企业是无法生存的。如果想追求规模经济效益，难道只有不断的增加门店数量?要如何追求最大的规模经济效益呢?
他得出结论，产品少、食材聚焦，才能追求到规模经济效益，因为只有食材越聚焦，浪费才能越少，采购量越大，费用才能更低。而做到这些，唯一的路径就是将菜单聚焦，甚至聚焦成单品。
从企业利益角度来讲，做单品非常简单，容易操作，没有技术门槛，用人少，企业也能因此发挥出规模经济效益，降低管理门槛，所以企业愿意聚焦单品、食材。但是他们忘记了，顾客需求永远是希望能有丰富的选择性。当企业的利益点和顾客的利益点产生对立时，要如何找到这中间的平衡点呢?
02、食材质量降低，美誉度跟着降低
单品聚焦有一个问题，一旦这个单一食材出现问题，对企业的打击是致命的。
1970年时使用的牛肉是日本国内本土产的七瘦三肥，七瘦三肥的肉产量非常少，内外部专家反复研究，如果使用现在的这种量产较小的食材无法做成连锁，而且门店开得越多成本会越大。他们开始把视角放到世界上，进行全球采购。
他们发现美国的牛肉又好又便宜，唯独牛肉味道和日本相比稍差一些，且肥肉较多一些，如果说日本牛肉能够做到10分，美国牛肉可以做到8分，虽然相差2分却也并不难吃，因此为了开连锁，吉野家采用了美国牛肉。
当时那个年代两国之间有贸易协议的，日本只可以从美国自由进口三种牛肉：一个是腌制肉，一个是风干牛肉，一个是内脏肉。
吉野家开始研究，内脏肉打成馅料适合做汉堡，但是不适合做牛肉盖饭。腌制肉，一旦进口到日本，盐轻易去不掉，太咸了无法使用。最后他们选用风干牛肉，在鲜牛肉当中抽取5%的水后，作为加工食品，可以自由进口到日本，之后再还原水。
但还原以后，五花肉中30%到40%的肥肉原来是出香味的，经过风干再用水还原，原本的香味却还原不了，反而不仅颜色会变黄，还会有异味。企业一门心思为了追求最大的规模化经营，毅然决然和美国签订了一年合同，进口风干牛肉。
但肉质加水还原后的口味达不到要求怎么办?最终企业决定在日本牛肉的基础上混入5%的美国牛肉，用这两种牛肉做牛肉盖饭。但即使只混用了5%，异味也仍然存在。顾客品尝时发现不是特别好吃了，销量开始下降。
但此时，因为跟美国签的一年购货合同，每个月源源不断的风干牛肉在仓储中心存放不下，需要强制门店进行销售。所以门店的做法，就从原先规定的95%日本牛肉和5%美国风干牛肉的标准，变成了不断增加进口牛肉的混合比例，造成牛肉饭越来越难吃。
吉野家的单品模式使用的第二大类食材是大米，大米越洗越好吃，吉野家门店很少的时候，每个门店员工都是自己亲自洗米。在门店数量不断增加过程中，员工亲自洗米造成了人力和成本的极大浪费。他们开始考虑，是否能把在门店洗米的过程省略掉，从而节省成本?
如今无洗米技术已经很发达了，但是在当时无洗米技术不是很发达，经过碰撞式处理过的无洗米味道要降低很多。包括当时的第三样食材酱汁，品质波动也很大，为了保证均匀品质，他们把所有门店调的汁全部挪到中央厨房统一调汁配送。
在中央厨房加工汁每天给门店进行配送，当时管理层认为，每天从中央厨房向门店配送大量的水，因为煮牛肉饭的汁99%都是水，就是加了一点条条，所以从中央厨房每天向门店配送水的成本非常大。
然而为了节省煮牛肉饭汁的配送成本，企业就决定在中央厨房做好的汁浓缩以后配送到门店，即使浓缩以后里面的主要成分还是水，还是每天从中央厨房向门店配送水，配送成本依然较高，有没有更好的配送方式解决物流成本?
在这个过程中他们听说美国一家公司拥有将红酒粉末化的技术，吉野家派人到美国考察这种技术，如果红酒都能粉末化，那他们的汁也可以粉末化，可以延长保质期，同时降低物流配送成本。
从企业竞争角度来讲，降低成本，追求高效率化、追求规模经济，当时的吉野家整体方向都是对的，但是在正确的方向基础之上，与当时的时代背景并不匹配，包括加工技术的不匹配，做了十年、十五年以后要做的事情，结果可想而知。
第2次危机：单品最大弊端显现
01、第二产品非常重要
在2002年时，吉野家又遇到了它的第二次重大的危机，美国疯牛病出现了。
因为无法从美国进口五花肉的食材，导致吉野家的经营困难。人们发现，做单品最大的好处是规模效应，易于管理，但是做单品模式最大的弊端就是食材风险。2002年吉野家因为无法进口食材，且没有开发第二产品，造成主力产品无法销售，没有可用的替代品，经营陷入困境。
当一个企业有盈利能力时，一定要做第二产品、第三产品的开发，鸡蛋不要放在一个篮子里。为何吉野家当时没有开发第二种产品呢?研发团队研发出的多种产品一到上菜单的时候几乎都被砍掉了，因为一碗牛肉盖饭效益是最大的，开发一款产品不但花费资金、物力，最终也卖得未必好。
仍旧是追求利益最大化，企业并未开发出第二种产品，这时，当疯牛病出现时吉野家就没有了应对单一食材风险的能力。
02、价格战是在拆自己的台
餐饮行业是相互学习、相互模仿的行业，在日本很多餐饮企业都是相互学习，都是在研究对方企业大卖产品、好的产品，在日本以一款牛肉盖饭为主打产品就有四个产品集团，都是做的这一个，当你的产品同质化很严重的时候，唯一的竞争手段就是价格战，因为产品的品质、口味几乎大家都已经很同质化了，剩下就是价格战。
在产品同质化过程中，打价格战过程当中，你便宜我比你更便宜，互相降价过程中，最后形成消费者心理价位。而在日本一款牛肉盖饭在消费者心目中价格只有300日币，任何一家卖的牛肉盖饭价格如果超过300日币，消费者就会觉得不值，造成企业没有利润空间。
以吉野家为例，2002年美国发生疯牛病时，牛肉盖饭卖不了才开始研发新产品，比如猪肉盖饭、鸡肉盖饭，使用猪肉和鸡肉的食材，但是在消费者心目当中，牛肉价格高于猪肉和鸡肉的价格。
但在实际经营时，吉野家牛肉饭的价格只有300日币，而猪肉和鸡肉盖饭却卖400到500日币，低廉的食材反而卖到很高的价位。消费者到超市里发现鸡肉最便宜，接着是猪肉，牛肉最贵，但到吉野家一吃饭，最贵食材的牛肉饭却是最便宜的，这让消费者都觉得很奇怪。
可能在区域不断连锁，跨区域过程中，人们都会考虑到，产品严重同质化时，只能打价格战。上垣清澄：“我个人不赞成打价格战，因为我们要给顾客提供价值，而不是价格，我们假想了很多竞争对手不断打价格战，打的过程当中其实是自己在撤自己的台，自己把自己的品类、行业做乱了。”
03、找到顾客和企业的平衡点
在经营管理中，一味追求餐企自身的利益点而忽视了消费者需求，造成了日本吉野家当时营业额的迅速下滑，而企业却茫然不知，仍在拼命扩张、拼命追求自己的规模经济效益。
现在可以发现，仍然有很多餐企面临着跟当年吉野家十分相似的状况，大家都站在了企业利益角度，追求利益最大化、规模效益化，尽管他们的方向都没有错，但却彻彻底底忽略了顾客需求。
顾客需求好吃的产品，这是顾客需求跟企业需求截然相反的地方，如何找到一个平衡点，这是品牌能否做成百年企业的关键点。
2、破产重组：回归原点，顺应时代最终崛起
经过了两次危机，吉野家在1980年宣告破产。并且经过重组再建，于1983年重新调整回到了大众视野中。再建的时候他们选用了新鲜的牛肉，所有汁在门店重新调，米在门店重新洗，之后于2000年上市。
企业破产后的重组靠的什么?面对这四个问题，上垣清澄清晰的用四个字做了概括：回归原点。
顾客需求的就是一份好吃的饭，吃不出工业化的味道，因此吉野家针对食材的处理方式又回到了从前。并且从这一刻他们开始重建，不断提升食品加工技术，包括设备，然后在最恰当的规模状态下一点点导入工业的做法。
在做企业过程中，不但要考虑到企业的需求，也要考虑到顾客的需求。当餐饮行业发展到一定阶段，消费者一定是追求好吃的产品，而不是去吃吉野家，而是吃吉野家好吃的牛肉盖饭，他们的需求是吃到一款好吃的产品。这也是这次大会的主题，匠心，回到初心，回到原点，为顾客提供好吃的产品、舒适的服务，这才是餐饮行业应该做的。
此外，上垣清澄认为，餐饮企业要认清什么是最佳规模。他认为，发展餐饮连锁时，一定是会追求规模经济效益，目的是降低成本，做标准化统一管理。但什么样的规模可以做到?还是需要找到适合自身企业的最佳规模。
“正餐、简餐和休闲餐、快餐，其面积、平效、人员配置都各不相同，每一类都有属于他们的最佳规模，规模小了发挥不出规模经济效益，过大了容易产生浪费，同时还要看时间结点适合做什么，过快过慢都不可以。最佳规模就是跟企业自身匹不匹配。”
红餐结语：来自于东瀛的餐饮集团吉野家的变化与发展，代表了日本餐饮名企几十年来经营教训的反省整饬，并整体上显示出日本餐饮企业家转型创新的战略胆识和气魄。这对于正处于大洗牌中的中国餐饮企业，也有相当的借鉴意义。但我们的餐厅面临困难时，理性判断，如果方向错位了，应该及时调整，绝不能怨天尤人，找其错位的原因。
