人们容易高估未来三年的变化，低估未来十年的变化，这是比尔盖茨说的。想得早，就可能起步早。绕过专家们事后总结出来的经验，市场上的那些成功企业，多数只是因为启动的时间比别人早。
大环境形势喜人，美国、韩国、日本政治崩溃，欧盟经济崩溃，俄罗斯缺乏存在感，广州成为第三世界国家的首都，“五星出东方而利中国”，只差一个拥抱未来的心了。中国的零售业，在市场环境、购物者方面有自己的独特性，再结合零售科技的发展，我来揣测一下行业发展，或许对你“早起步”有帮助。
2017年到2027年，城镇化率超过65%(2015年56%)、互联网覆盖率超过65%(2015年51%)，技术平台准备就绪，新技术即将突破规模化门槛。我们面临着技术呈“指数级增长”的机会，想一想都兴奋得直哆嗦。这必将会是消费品零售业天翻地覆的十年。
市场：消费持续升级
2015年第4季度，尼尔森全球消费者信心调查显示，中国的消费者信心指数最高，达到 107，美国100，日本79。尽管中国经济在 2015 年增速放缓，仅为 6.9%，但消费者的消费欲望不但不受影响，还持续上涨，并激发了一系列升级。
品类升级。国外的经验，人均GDP超过5000美元，马拉松赛事开始兴起。中国2015年人均GDP达到8016美元，如惊蛰一般，无论什么腿脚的，都出来在朋友圈上跑几步。不同的人均GDP水平，品类的成长性不同，而背后是消费者意识的转变。
未来十年中国GDP的增长不会低于6%，持续的高速发展，注定了有些品类凋零，有些品类亢奋。上升的如咖啡、宠物食品、婴儿护理品、低温乳制品，下滑的如糖果、碳酸饮料、方便面、常温火腿肠等等。对于品牌商，选对品类比努力经营重要很多，职业经理人更是如此。
产品升级。过去几年，中国快消品销售量增长幅度持续下降，但销售额的增长还可以，靠的是产品升级，用各种形式提升了单价，但并没有创造出更多的消费量需求。人们的购买数量没有增加，但人们愿意去买更好的东西。
本土产品升级不能满足的，成就了海外购，而海外购抵挡不过国家税务政策，总体来讲是没有未来的。在产品升级方面，“灵活、快速”是小企业的通行证，“规模、标准”是大企业的墓志铭。
服务升级。品类消长、产品升级对品牌商是天大的事，但零售商影响不大，及时调整产品组合就好。而消费升级背后带来的服务升级对零售商而言是一个危险的机会：一方面，人们在意体验，开始愿意为更好的体验付额外的钱，这突出了线下生意的现场体验优势，为线上线下融合，实现“新零售”提供了基础动力;另一方面，中国的线下零售当年正是因为体验差，才给了电商巨大的机会。
基因没变，一个创造了问题的人，如何回过头来解决问题?“体验设计”成为零售商的关键手段，购物者行为研究、消费者心理学变成零售商的基础课，同时也会催生出一批专业的体验设计公司。
渠道：线上线下融合
电商下半场。这些年电商们把容易干的都弄的差不多了，眼下面临的都是深水区难题，以及越来越高的物流成本和新客成本。在这些难题面前，线上线下在同一条起跑线上。电商想再进一步通过优化价值链的效率和成本来提升利润，仅仅从消费者末端发力已经不行了，优化整个产业链，才能挤出更多的利润。
真实的商圈+虚拟的商圈。人始终要在物理空间中生存。“线上和线下就像两个规格不同的筛子，都流失了一部分用户”，如何让线上客户贡献更大的价值，让线下用户每一个人、每一次购买，每一个产品都成为流量入口，电商和零售商都惦记着这事，整合线上线下是未来十年的主旋律。
我揣测，阿里会以某种姿态开设自己的CVS，它有能力在中国开出海量的CVS(2015年中国现代零售终端190,446家，Nielsen的数据)，好处可以列出20条，坏处是固定资产可能投入偏大，肉身太沉重。如果它真的哪天真想干这件事，把大量的淘品牌导入到自己的线下零售终端，实物销售与虚拟销售相结合，同时掌握周围商圈多数购物者的画像，可以进行精准的购物者促销，实现交易闭环，再加上菜鸟物流，相当强大，故事也比“零售通”好懂。
业态：极致者才能生存
EST原则。“good，better，bEST”，EST代表着最高级。最便宜，最齐全，最便利，最专业，最体验， EST定位明确的零售商才有机会延续自己的未来，这是“极致化生存”的未来。
大家都能做到“最齐全”。下一个十年，电商的称呼和实现途径发生了变化。这种变化让所有的线下门店也都是“电商”，这也就没有了所谓的电商，零售业几乎都是线上线下的结合体。最齐全，不需要物理上的实物存在，像大卖场这种定位在分销齐全、选择众多的零售业态，受到的冲击也最大。细节我在《剧透：2027年零售终端漫游》一文中会提到。
Shopping Mall代替大卖场，成为“最体验”。以沃尔玛为代表的大卖场，提出过“零售娱乐(Retailtament)”的说法，这个口号已经让给了Mall。儿童娱乐，电影，餐饮，这些服务和体验使Mall真正成为社区枢纽，一站式欢乐到底。一部分大卖场中的专柜转型为Mall里独立运营的品牌专营店，毕竟只是借用一下客流，当然是哪里流量大哪里就有价值。
品类专业店占据了“最专业”。连锁药店、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表，购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见。受国家政策影响，这三类专业店甚至可能整合成一种终端“个人护理店”。与人面对面的专业服务，是这类业态的核心价值。
连锁药店，和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块，伴随着社会老龄化的进程，是潜力最大的业态;
化妆品店，2015年155,564家 (Nielsen全店通数据)，未来十年是整合的阶段，大量的并购重组，门店升级，最后成为寡头垄断的业态，是折腾的十年;
母婴店，2015年66,980家 (Nielsen全店通数据)，今后数量不会再有大规模的增加，经历一个起伏后，十年后数量减少，服务等内容和质量都有很大提升。
CVS代言“最便利”。CVS成为社区商品和便利服务的中心，构建了五分钟行走半径的商圈。2008年，全国平均每43,143人拥有一家CVS，2014年降到了18,758人，在CVS最发达的上海，每5000人拥有一家，台湾是2500人左右，日本是2000人左右，未来十年中国会补上这个数字，这意味着八倍的终端数量增长。
连锁便利店的门店面积有扩大的趋势，最后会达到小型超市的规模，而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS必定会凭借一己之力，建起社区等日常生活服务模块，未来属于CVS。
大卖场在EST模型中没有清晰的定位。看2015年数据，沃尔玛、麦德龙同比几乎没有增长，乐天玛特、家乐福负增长，而全家等小型超市和CVS则两位数增长，差异明显。(当我看到家乐福负增长12%时，无法控制源自灵魂深处的喜悦。家乐福，你也有今天。)道路艰难，大卖场需要调整尴尬的定位，两条路可以走：
在没有Mall的地区，它会扮演Mall的角色，保持较大规模，提供店内的多种体验，尤其是发育出各类“店中店”的形式;
在有Mall的地区，它会缩减到5000平米的营业面积，成为大型超市，成为“快消品+生鲜超市”的组合。
购物者：忠诚度越来越低
信息越流畅，忠诚度越低。美国人公布了一个统计，Facebook用户密度越高的地区，离婚率也越高。Facebook出面否认了这件事，这使我认定了该统计的真实性，道理大家都懂，毕竟约起来更便利了。
商业信息会越来越流畅，购物者对某家店的忠诚度会越来越低。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事。
传统小型零售商有生存空间，但在维护客户忠诚度方面挑战巨大，他们必定要借助外来力量。有两股力量：
一是专注于客户关系管理的专业服务公司，比如说国内的考拉先生，北美的fivestars ，foursquare，shopperclick等等，帮助小型零售商进行客情管理，落地忠诚度计划，兑现奖励，让零售商更高效地维系自己的客户;
二是“快消品B2B”公司，希望把小型终端纳入自己的网络，从产品选择、补货到客户管理，都帮它们管起来，这种公司无论对品牌商还是零售商，都有帮助。
这样的公司现在大几十家，好些种模式，但接下来在三年内一定剩不了几家，我揣测京东的新通路可能会死得比较早或者比较脆，早或者脆，都行。
没有会员卡的会员制管理。没有卡片，没有填写资料，支付账号即会员，从这点看，微信支付和支付宝都有巨大优势。
微信已经在推广“支付+会员”的解决方案，帮助零售商增加会员，提高活跃度，减少会员流失，据腾讯自己说“形势喜人，非常好”。而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色，同样的道理，消费者在小店使用支付宝，就意味着办理了会员卡。在这方面，别人的机会不多了。
零售商为每个家庭订制每月购物清单。帮助人们做选择是未来的大商机。降低不确定性，让人们减少因为选择而付出的努力，必须是一门好生意。
宗教就是干这个事的，让你减少思想上的彷徨;品牌忠诚度也干这事，忠诚的用户没有品牌选择的过程;套餐更是这样，我喜欢公司楼下餐厅中午的商务套餐，经常让我觉得自己很果断，“老板娘，C套餐，对，就是7块钱四菜一汤的”。
常规的日用消费品，同质性强，消费者在做这些购物选择时乐趣不大，那些欢快地挑选洗衣粉的人，通常心智都不是很成熟，在成长上还有很远的路要走。在这些品类中，零售商给出“建议清单”就很有意义。比如，食品类别中的小包装米、油，家庭用品中的厕纸、清洁剂、洗衣液，个人护理品类中的牙膏、洗发水等，都适合。
零售商根据客户画像，给出“最佳组合”，在满足客户需求、价格优势、零售商毛利三者之间找到平衡点。客户一键确认，直接到家，和桶装水没什么区别。
供应链：物流职能被剥离
物流的核心是效率，是最低成本，最低持有成本，最低运输成本，这个力量推动着零售商们不断地打破限制，高歌猛进一路向前。这段描写不是想烘托它们朝气蓬勃，它们只是在经济规律下迫不得已，物流成本高的零售生物，熬不过旱季，等不到下一个交配季节。
物流职能从零售商中剥离出来，同一配送中心服务多家零售商。在经济规律操控下，经营者必须追求投资回报，每天算计着一道线性规划题：“当产出一定，求成本最低”，寻求最优解。在零售商的体系中，物流是分工清晰独立模块，也是最大的成本之一。降低物流成本的最好方法是不承担“非货架库存”，和他人分担运输成本。
我揣测：首先，零售商的配送中心会从零售商的运营系统中剥离出来，成为独立的利润中心;随后，独立的配送中心之间的横向联合，形成了新的物流商业体，可以服务多家零售商。这个过程通常由产业链资本推进。
那零售商干什么?零售商负责卖货，解决“愿意买”的问题。它们吸引购物者，留住购物者，动用一切手段让人们持续消费。物流公司负责订货与配送，解决“有货卖”的问题。这就是亚当斯密的“分工推动人类社会进步”，各司其职，干好自己最专业的事，充分的专业和利己，推动着你们人类世界的进步。
物流成本的下降不再靠规模，要靠技术，物流科技推动成本的不断降低。库存机器人进一步解放人力;自动驾驶技术五年内会进入实用阶段，最大的受益者是长途货运，十辆大型卡车只有头车需要司机，其余的全部自动驾驶，节省人力，提高安全性，最终会把优势反映在成本上。货车司机和储运人员是注定被科技替代的，是没有前途的职业。
我在文中用来看很多肯定的语气，是因为不想总是羞答答地暗示这是我的揣测，谁对未来的判断都是揣测，历史由随机事件构成，未来也不一定意味着进步，充满不确定性。但有一点不用揣测：十年后，战士还是战士，家禽还是家禽，你怎样，你的世界就怎样。让现在的你变得更强，是你能为未来所做的一切。
