分析家电零售大鳄三联发展战略 战略决策失误？

为什么全球的供应商都愿意与沃尔玛这样的拥有全球销售网络的零售商结盟？因为制造企业最看重的是流通企业的销售能力，而门店的多少、销售网络的大小，正是决定这种销售能力的关键。

　　进入2004年，国内家电连锁行业动作频频：国美、苏宁跑马圈地速度越来越快——国美宣布要在年末完成对全国各省区中心城市和二级城市的布局；区域零售商如大中、永乐也开始全国扩张步伐——永乐信誓旦旦要拿出一亿元来推广自己的品牌。

　　在这场家电连锁企业的弥漫硝烟中，曾被人们称为家电零售大鳄的三联家电一直比较低调。

　　渐渐隐退

　　三联从上世纪80年代就开始建立家电专卖店，这种模式远远早于国美、苏宁等家电零售商，但三联扩张的步伐十分缓慢，主要店面绝大部分集中于山东地区。直到去年年末、今年年初，三联才开始走出山东市场。

　　目前，三联在山东省及周边地区共拥有150家连锁店，其中山东省近130家，在河北、河南、黑龙江省拥有连锁店20余家。但在这众多连锁店中，有规模的直营店并不多，倒是有很多加盟小店。

　　这些年，三联除了做家电连锁，还做了许多其他事情，包括2001年在国内商业连锁企业中第一个上了大型ERP项目；建立中国第一条商用信息高速公路——百灵信息网，并以此为平台建立三联家电网上商城；还有2002年收购郑百文借壳上市，更名为三联商社，正式成为一家上市公司。

　　在家电连锁市场，三联的位置和声望却在逐渐地后移。

　　有分析说，三联与国美走的是完全不同的道路，国美要在今年年底完成对全国各省级地区省会城市和二级市的布局，也就是将自己的网络覆盖到全国各省区的中心城市和地区，迅速地跑马圈地。

　　而三联的选择，依旧是进入一个地区之后就开始“精耕细作”，重点抓二三级市场，这种扩张的方式与其他家电连锁企业比起来依旧相当缓慢，因此，很多人看到的是一个渐渐隐退的三联。

　　战略决策失误？

　　一位家电连锁经营的业内人士向记者分析，三联之所以迟迟没有将家电连锁的步伐迈出山东省，是因为三联在很长一段时间内认为，家电全国连锁专卖店这张网不值钱了。

　　以前卖家电赚钱，但看着家电价格战越打越猛，他们认为卖家电可能赚不到什么钱了，于是就想卖利润更高的东西，比如数码产品、基于电子商务的现代物流系统。

　　于是，三联上ERP、建百灵信息网，并以此网为基础建立了三联家电网上商城。当时的三联称，要以世界上最先进的营销方式，也就是基于电子商务的现代物流，打造中国规模最大的家电电子商务联盟。

　　按三联商社董事长张继升和三联家电的总经理崔葆瑾的说法，三联家电要夯实山东市场，在山东市场精耕细作。

　　对此，中国家电问题专家、青岛帕勒咨询公司资深董事罗清启评论认为，三联这种做法，一方面是担心销售家电利润不断下降，另一方面，也是担心跨地区连锁经营成本和风险较大，因此，迟迟未迈出扩张步伐。

　　三联总裁张继升曾表示过，企业的辐射力与距离成反比。在目前市场经济的初级阶段，过度的跨地区发展仍存在着较大政策和市场风险，因此，在外部和内部条件还未成熟时，不会大规模在省外扩张。

　　但国美、苏宁的疯狂扩张和扩张之后带来的收益，似乎有三联的这个战略决策做出了另外一种诠释：虽然国美、苏宁在各地开店的过程中遇到过不少阻力，但还是迅速构建起全国的销售和配送网络，而其扩张成本也并没有想象中庞大，加之销量扩大和制造商支持，反而使其成本摊薄。

　　由于缺少全国销售和配送网络的支持，三联的网上家电商城也只能局限于山东市场，与其地面密集的销售网络重复覆盖。

　　罗清启指出，事实证明，一张遍布全国的网络是最重要的，没有庞大的销售和配送网络支持，什么东西也不好卖，而有了网络之后，产品线则可以不断调整和变化，比如现在的国美专卖店，同样有为数不少的数码产品。

　　战略联盟

　　三联收购郑百文后，提出在政策允许的前提下，要利用向上游家电制造商定向发售流通股的方法，来结盟家电制造商，打造家电行业的流通与制造联盟。

　　对此，罗清启认为，为什么全球的供应商都愿意与沃尔玛这样的拥有全球销售网络的零售商结盟？因为制造企业最看重的是流通企业的销售能力，而门店的多少、销售网络的大小正是决定这种销售能力的关键。因此，“傍”上沃尔玛就意味着自己的商品可以在全球4700多家大型超市里销售。

　　同理，随着国美、苏宁等家电零售巨头们的全国网络的建立，即使三联在山东市场的销售量再大，上游的家电制造商仍没有理由舍弃拥有全国销售网络的国美和苏宁。

　　家电连锁行业的竞争不是一个地区的竞争，而是全局的竞争，很少有在一个地区取得胜利，只有全盘的胜利。这种联络靠的就是吞吐量来取胜。三联作为一个区域零售商，其采购成本要高于国美，销售利润则低于国美。

　　“一线访谈”家电连锁：“连”起来与“锁”得住

　　《财经时报》：近年来，我们看到家电连锁企业在疯狂地跑马圈地，迅速扩张开店，但速度和效果不同，你认为决定其速度和效果的主要因素是什么？

　　罗清启：家电连锁在模式上没有什么区别，问题在于各家的复制能力不同，比如，同样学习一套体操，自己学会了，但不一定能教会别人。

　　家电连锁扩张就是在不同城市复制一套模式，这种复制意味着其代理链条、管理链条的增长，管理空间的变大，驾驭难度的提升，这就对整个连锁企业提出管理上的要求，要求其管理技术水平要跟上扩张步伐。

　　这是最关键的，所以我认为，每个企业都可以跑得很快，但关键是“连”起来容易，“锁”住难。

　　《财经时报》：你认为家电终端销售的渠道革命将向什么方向发展？竞争的焦点将集中在哪里？

　　罗清启：几年前，家电的主要销售渠道还是以传统的百货商场为主。这两年，随着家电连锁专卖店日益增多，已有许多家电制造商陆续退出传统商场，可以说，未来家电终端销售的主要趋势，将是这种家电专卖店的连锁销售。

　　现在竞争的表象是在价格上，但这些零售商的着力点其实还是在销售网络的布局上。竞争的焦点，就是看谁能在3到5年内迅速建立全国销售网络，谁的网络越大，谁就越有优势，这是硬碰硬的要素。

　　但跑马圈地只是第一步，能否驾驭这个规模的销售网络，还要归结于管理。

　　《财经时报》：在销售网络建立起来后，家电连锁企业的竞争将主要集中在哪里？

　　罗清启：伴随着销售网络的建立，配送网络将随之发展，配送网络的建设和发展也尤为重要。配送体系大了以后甚至可以盈利，比如国美，其配送体系原来是为自己的家电做支持的，但成熟以后，国美甚至可以搞第三方物流，搞全国性网上商城。

　　现在中国之所以没有第三方物流，主要就是没有庞大的配送网络，原来的网络面积太小。

　　在网络建立后，就要逐渐根据市场变化和顾客需求，来不断调整和更新产品线，比如，在家电专卖店开设手机、数码产品专柜。但无论如何要把网络先拿下来再说，因为这是抓本质的东西，产品线可以慢慢调整。(消息来源：财经时报）