65岁，创办万科32年，王石经历了或许是其职业生涯意义最为重大的一次大考。
从宝能系强势夺取大股东之位，到与合作15年的大股东华润分道扬镳，从安邦、恒大等重金入场，到引入深圳地铁方案被迫流产……持续一年半之久的万科股权之争使得王石成为2016年最有资格焦虑的中国企业家。
然而在12月18日的一场经济论坛上，当台下观众附和称其像一个焦虑者时，王石却停下来，离开讲台并脱下西装外套，认真答道：“应该说不太像”。
在王石看来，焦虑是因为不确定性，万科的成长和发展一直处于不确定的状态中，如果因为社会改革、变动、转型等不确定因素而感到焦虑，说明还没有适应这个时代，不够格成为一个创业家。
“就像玩海岸赛艇，习惯了风浪，平静了反而就玩得不爽了。”王石说。
王石的淡定或许另有原因。进入12月，卷入万科争夺战的两大主角遭保监会监管重拳，股权之争的天平开始朝万科倾斜。
继前海人寿被停止开展万能险业务后，保监会于12月9日称将暂停恒大人寿委托股票投资业务，责令其整改。市场上流传着宝能系谋求退出万科方案的消息，紧接着，恒大集团董事局副主席、总裁夏海钧在公开场合表示：万科是一个非常优秀的企业，投资万科主要是看中发展前景，“恒大无意也不会成为万科的控股股东”。
从一系列连锁反应看，悬在王石与万科管理层头顶的警报初步解除。但与22年前的君万之争相比，眼下这场股权纷争更为错综复杂，结局难定。
不过，不需要等到万科之争尘埃落定，我们就可以确定，它将成为中国资本市场和公司发展史上的典型案例。而以王石为首的万科管理团队面对资本的应对方式、责任和反思，在推动中国公司治理上都将留下里程碑式的意义。
这一程，王石始终站在聚光灯下。
“我不是焦虑者”
“微博控”王石的微博更新停止在2016年7月1日，彼时，万科股权之争正值白热化。
6月26日，宝能提出罢免包括王石、郁亮在内的万科全体董事、监事，并指出王石在2011年至2014年期间，长期脱离工作岗位，却依然从万科获得现金报酬共计5000余万元。
一日后的6月27日，万科股东大会，王石称只要万科的文化能留下来，自己的去留已不重要。
这是一年多来，王石最悲情的时刻。1988年万科改制上市，王石放弃了自己的股份；10年后又辞去万科公司总经理职务，专任董事长。一个企业的创始人，却因持股的劣势，被资本方要求离开自己一手创办的公司。
一场股权危机，将王石的理想和情怀无限放大，以至于在万科身陷股权旋涡最深处的时候，告诫王石“情怀不能当饭吃”的论调成为各路看客的谈资。
事实上，王石的确是一位直来直往的耿直大叔。一如他在很多次场合中的开场白，“公司为我准备了发言稿”，而他总是习惯于脱稿演讲。
在万科控制权争夺的过程中，王石在宝能已经成为事实上的第一大股东的情况下，说宝能信用不够，又说不欢迎民企，将万科送上舆论的浪尖，外界认为王石表示出对民营企业和资本的强烈傲慢和轻视。这些都被看作是王石在整个股权争夺过程中的“硬伤”而饱受诟病。
在宝能提请罢免整个万科管理层后，王石又发出一条微信朋友圈：“人生就是一个大舞台，出场了，就有谢幕的一天。但还不到时候，着啥子急嘛。”似乎在宣称自己“决不投降”。
这一年，王石的态度也有了微妙变化。从公开表示不欢迎宝能到向曾经的“野蛮人”道歉：“对姚振华先生，如果我的一些话造成他被认为是野蛮人，那么我表示歉意。所谓恶意与善意，是用在证券市场的中性词。”
王石称自己为最有理由焦虑的人，但拒绝承认自己是一个焦虑者。他后来回应说：“一年半的时间，他们（对手）一直在搞我的材料，但我一直睡的很好。”
“事情的变化往往是不可预料的，对于企业家来说，不确定是一种常态，要在不确定下处理问题，保持淡定”。王石说。
谁的万科？
股权之争前，王石“万科董事长”的身份已离开公众视野多年。登山、游学、赛艇等日常占据了他个人社交平台的页面，他也将个人工作的重心转至海外，以致于很多人认为他“不务正业”。
在外界眼中，他有诸多身份：万科创始人、中城联盟创始主席、阿拉善SEE生态协会成员、C-TEAM应对气候变化企业家联盟发起人、亚洲赛艇联合会主席……这一年，尽管公司事务缠身，王石并未放弃参与公共事业，他表示自己的目标还是做想做的事情，即登山、滑雪、对社会做贡献。
在过去的一年里，王石在深圳组建了一个交响乐团——深圳市鹏爱乐团，该乐团以公益演出为目的，目前已经在哈尔滨、北京、昆明等地演出，还为改善滇池环境捐赠了100万元。他还透露，将前往深圳大学签订合同推动运动事业发展。
但在万科遭遇成立以来的最大危机时，65岁的王石重新把自己定位为一名职业经理人，回归舆论中心。
谁的万科，是万科股权之争要解决的核心问题。王石一直强调，自放弃股权那一刻起，万科就是一个公众公司。但过去30年，万科在公司治理、经营管控和品牌文化等方面做出了先锋探索，呈现出一个快速稳健发展、治理规范阳光的公司形象，却与王石为首的管理团队密切相关。
早在80年代万科成立数年还在贸易之中浮沉时，他们简陋的员工手册上就印着一句话：人才是一条理性的河流，哪里有低洼就流向哪里。做人要诚实、要有尊严、培养尊重人的企业文化、把人当做第一要务——这应该是万科最早的企业文化。
王石力图改变民营企业给人留下的这种印象，更极力倡导不能做过高利润率的生意，因为那往往是偶发的小概率事件。20世纪90年代，他就标榜拒绝高利润、坚持职业经理制、建立透明完备的管理体制。“如果说回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。”王石说。
王石称自己之所以不焦虑，是因为相信万科文化能抵御资本的力量。在谈到南玻高管辞职的事件时，他表示，我们之所以还很有信心谈未来，是因为假如资本就能强暴文化，那企业文化就太脆弱了，“其实南玻的类似事件非常多，万科正是一个经典范例，我相信（万科的应对方式）在当今是非常有典型意义的”。
回望过去30年，王石之所以成为房地产行业的一杆大旗，是因为走了一条与地产企业家们有着明显差异的道路。无论是王石的品牌还是万科的品牌，业内认为二者都有溢价。而随着房地产行业进入白银时代，万科也正进入在一个关键期——尝试通过创新转型，向更广泛的领域和更宏伟的目标迈进。
新的篇章
即便内外交困，2016年，万科还是拿出了一份不错的成绩单。
据万科发布的公告，今年前11月，万科累计实现销售面积2598.7万平方米，销售金额3413.6亿元。此外，万科在拿地方面也一直表现积极。据统计，自今年以来，万科每个月都有拿地的新增项目，年内总共新增项目139个。
前10个月，万科股权之争的另一主角恒大销售额突破3000亿元，首次超越万科。临近岁末，二者的竞赛还在继续。
王石提出过一个观点，不能把结果当成目标。例如很多企业将成为世界500强当成目标，在王石看来那是一个结果，把它当成目标，往往进去世界500强很快又会下来。
王石告诉万科团队，如果对方在赶超万科的时候乱了阵脚，万科人不能跟着乱，“你会发现万科的历史很有意思，凡是要超万科的最后真正的下场都不太好，不是说他们没有能力，他们的心态就是把这个结果当成目标了”。
如何保持第一的位置？“那就在对手制定来年营业额的基础上增加10%，就保持在前面了”，但这不是王石、也不是万科的答案。
这一年，王石考察了全国50多个城市，都是调研万科的项目。11月19日，王石出席万科广深区域媒体会时称：“万科已从传统的房地产公司转型为技术性公司，对万科来说，真正的增长现在才开始”。这是王石第一次对转型这件事有了清晰的阶段式总结。
1988年万科进行股份制改造准备发行股票时，净资产是1300万元；20周年时，营业额是80亿元，当时还预计30周年的时候营业额会达到1000亿元；现在10年过去，万科的营业额已经达到2000亿元。
因此，王石预计万科的第4个10年会是1万亿元，“甚至可能6年就差不多可以做到了，不用10年”。
万科早在2014年就提出“城市配套服务商”战略转型计划，至今已有两年，目前万科在物流地产、公寓、教育等创新业务上已初具规模。按照万科的规划，未来开拓的物业、物流、教育营地、海外地产和出租公寓业务五个新业务领域，将在万科未来万亿市值目标中占比达到50%。
的确，对于王石及万科而言，挑战还在后头。
经观说
不需要等到万科之争尘埃落定，我们就可以确定，宝万之争将成为中国资本市场和公司发展史上的典型案例。而以王石为首的万科管理团队面对资本的应对方式、责任和反思，在推动中国公司治理上都将留下里程碑式的意义。
