对于美国百货业巨头们来说，去年冬天格外漫长。梅西百货、沃尔玛、Kohl’s、Target，几乎没有哪家大型百货商超没关掉个百十家店铺。
这没什么好奇怪的，分析师们说。海外游客正在因汇率和政策因素减少，新一代消费者对体验和服务的要求也已经提高，而百货商店中的产品组合却千篇一律，仅靠折扣零售创造利润。更何况，美国是全球人均零售面积最大的国家，每人拥有 23.5 平方英尺（约 2.2 平方米）。这个市场早就过于饱和了，大型购物场所正向小流量店铺（small footprint stores）转型。
新年伊始，梅西们也艰难地开始了各式各样的“自救”。1 月 6 日，Nieman Marcus 撤销了一年半前提交的 IPO 申请；1 月底，梅西百货宣布将关闭 730 家门店中的 68 家，撤除 1 万多个管理岗位，一直到 2 月都在和加拿大零售连锁哈德逊湾集团谈讨出售计划；而 Barneys 从去年 6 月起就已开始清算旗下资产。
但对于去年刚满 130 岁的西尔斯公司（Sears）而言，这样的冬天已持续了近十年。
2012 年 Q1 至 2017 年 Q3 西尔斯营业现金流变化，除 2013 年 Q2 外均为负
2007 年 Q4 至 2017 年 Q3 西尔斯同店销售额变化，除 2010 年 Q4 均为负
2012 年 Q4 至 2017 年 Q3 西尔斯店铺数量变化，其中红线为西尔斯，紫线为西尔斯控股旗下另一百货连锁 K mart
2008 至 2016 年西尔斯股价变化
2000 - 2015 年，西尔斯的销售额从全美第三的 410 亿美元跌至 150 亿美元。自 2011 年起，它已连续 5 年未盈利，至今共亏损 80 亿美元。2007 年 4 月，它的股价曾达到每股 142.51 美元；最近，这个数字是 8.9。
尽管 CEO Eddie Lampert 在今年 1 月拿出 5 亿美元自有资金用于支持西尔斯，并宣布将关闭 150 家店铺以挽救公司，但大多数分析师仍认为，最多再过 2 年，这家公司就会不复存在。
你看到的并不是任意一个终将泯然于历史的商业陪跑者。相反，这是一个连续 91 年保持全美零售业第一的巨人的黄昏。
1940 年的西尔斯店面
西尔斯在 19 世纪末以邮购零售起家，接连创造了供货连锁管理、商店品牌和信用消费等到今天对全球零售商来说都至关重要的做法。鼎盛时期，它拥有 41 个自有品牌及 4010 家店铺，只手给美国贡献了 1% 的 GNP，销售额是排名后四位的零售品牌之和。上世纪 60 年代，每 200 个美国劳动者中就有一个在西尔斯工作。 1972 年，当它在芝加哥建成全球最高建筑西尔斯大厦时，全美一半的家庭拥有西尔斯信用卡，每 4 个美国人中就有 3 个会光顾它的店铺，比《绿野仙踪》的累计票房都多。
此番光景已不复存在。2 年前，如果你走到西尔斯 1932 年开在芝加哥 State Street 的第一家店铺，会遇到在这里工作了数十年的 William Taylor。他神情忧伤，身上挂着一块牌子，写着：“西尔斯关店，低至 2.5 折，请立即行动。”
零售业的潮流变换比任何一个行业都难以捉摸。到底是什么支撑了西尔斯长达 90 年的创新，又是什么让它如今难以为继？这个问题的答案也许能对如今百货业面临的困境有所启示。
1、信息不对称时代的赢家、“消费者圣经”以及全国市场的形成
西尔斯的故事是从铁路开始的。
1886 年，23 岁的 Richard Warren Sears 还是明尼苏达州 Redwood Falls 市火车站的一名代理商。他以每支 10 美元的价格从芝加哥批发商那儿买下了本地珠宝商拒收的一批手表，又以 14 美元的价格卖给只能靠太阳判断时间的农民，在 6 个月后赚了 5000 美元的利润。他于是拿着这笔钱成立了自己的商品邮购业务公司。
野心勃勃的零售商们会把商业目标定为全国甚至全球市场。但在当时的美国，统一市场还没有形成。全美人口只有 5600 万，分布在 38 个州。其中， 70% 居住在农村，日常消费只能在附近的小商铺里完成。这对买卖双方来说都很痛苦：由于信息不对称，消费者能选的商品少且贵；另一方面，零售商连本地需求都很难预测，货品短缺或库存积压是常态。
唯一能跨越地域限制的，是邮购零售业务。这种模式在 1872 年由芝加哥人 Aaron Montgomery Ward 首创。你可以把它看成亚马逊和淘宝的原始版：通过分发配图配文详尽的产品目录吸引消费者订购，既节省开店以及雇佣销售人员带来的成本，又能覆盖广大却零散的农村市场。
更重要的是，邮购业务抓住了美国运输业从水运转向铁路的契机：在 1871 年以前，全美一共只铺设了 4.5 万英里长的铁轨；但在 1871 至 1900 的 19 年间，新增铁路长达 17 万英里，5 条跨大陆铁路也已横贯东西。
西尔斯创始人 Richard Warren Sears
1907 年西尔斯工厂广告，写着“一切商品仅邮购出售，如不满意保证退款，货轮或铁路运费均由我们承担。”
Sears 比 Montgomery Ward 晚了近 14 年。和后者一样，他瞄准的也是农民。他们数量巨大，而且只购买重要商品和日常必需品——这些商品最容易标准化，也最适合邮购。
但 Richard Warren Sears 是个更擅长营销的人。比如，考虑到农夫们喜欢把产品目录叠放在门廊的小咖啡桌上，他会故意把产品目录做小一号，这样西尔斯的产品永远会第一个被翻阅。在遭到地方零售商抵制时，他转而把各地区的常客变成了产品目录分发者，并且用缝纫机或火炉奖励那些吸引来最多销量的人。与此同时，他还以传单、广告和拜访社区的方式建立消费者对西尔斯品牌的信赖。
在服务上，西尔斯也显得比 Montgomery Ward 更愿意承担风险。受益于与各火车站代理商达成的友好协议，它可以提供货到付款、退款保证以及维修服务，产品目录上最显眼的就是那句”不满意就退款”（satifaction guaranteed or money back）。美国政府于 1896 年实施农村地区免费配送（Rural Free Delivery）政策后，农民们不再需要跑到火车站去提货，这意味着免费配送也成了招徕顾客的新策略。
1893 年把公司搬到铁路运输中枢芝加哥后，Richard Sears 和合伙人 Alvah Roebuck 共同成立了产品种类更齐全的 Sears, Roebuck & Company。从眼镜到割草机，从成衣到家具，一本西尔斯手册就能满足普通农夫家庭的全部所需。它被美誉为“消费者圣经”，而每年圣诞节推出的特别版则有另一个好听的名字：Wish Book。
这一切听上去没什么新鲜的——好用但不贵的必需品、便利的购物方式、优质的服务——但却很有效。1894 年，西尔斯邮购手册的页数升至 700 页，商品总数超过 6000 件，但价格却只有普通店铺的一半。这一年，它的销售额超过 75 万美元。
反过来，一个庞大的全国市场也在邮购业务的催生下逐步形成。这个市场由无数个农村消费社区组成，特点不是共享价值观，而是在消费行为上高度一致。
西尔斯 1900 年的口号被历史学家们视为美国消费主义萌生的标志之一——“百万富翁级的商品，百万人付得起的价格”（“goods for the millionaire，at prices in reach of the millions“）。这种商业逻辑借助产品目录，先于电影电视创造了标准化的美国消费口味和欲望。德国学者 Lofgren 甚至把西尔斯邮购手册定义为农村人口同质化最关键的媒介：“孤立的村庄和个人以一种非常紧密的方式与新兴城市连接在一起，这种现代化过程也让整个国家成为一体。”
1900 年，西尔斯销售额达到 1000 万美元，取代 Montgomery Ward 成为美国第一大零售商。6 年后，它又成为了美国金融史上第一个完成上市的零售企业。
2、汽车、购物中心与中产阶级崛起
但变化很快就来了。从“咆哮的 20 年代”到二战前夕，另一种交通运输方式出现并普及，那就是汽车。
我们在回顾美国百货业百年兴衰时曾提到过这组数字：1921 年，福特 T 型车销量超过 500 万。从 1921 年到 1935 年，美国新铺设的公路里程从 62 万公里增长到了 162 万公里。1930 年，美国登记的汽车数量达到 2300 万辆，是 1920 年的将近三倍。
这种新的交通工具和 40 年代爆发的二战一道，给美国带来了两轮人口和城市结构的变化：战前，人们从乡村涌向城市；战后，高昂的城市地价、婴儿潮带来的家庭人口扩张、以及政府提供给服兵役者的房贷优惠，又使人们从城市返回乡村。
在这两轮变化中，西尔斯的管理层始终保持了敏感。随着目标人群从农村转到城市，它于 1925 年就在芝加哥的邮购工厂内开设了第一家西尔斯百货，在 4 年后就扩张 319 家。1931 年，西尔斯的零售业务第一次超过了邮购业务，占到总销售额（1.8 亿美元）的 53.4%。
与实体店共同增长的还有它的多元化业务。同样是在 1931 年，认识到美国人对汽车日益增长的需求，西尔斯建立了主营汽车保险业务的子品牌全美保险公司（Allstate Insurance Co.），并且把营业点设在了实体店内。另外，通过自创或收购，自有品牌比例也上升到 90%，这使其能够控制成本并且拥有独家商品优势。
1955 年西尔斯百货中的化妆品购物区
60 年代在西尔斯购物的标准美国家庭
1955 年西尔斯邮购手册中的自主品牌 Kenmore 烤炉
但更重要的是西尔斯在二战后向远郊购物中心的转型。当时的董事会主席 Robert Wood 认为新的零售机会在郊区，因此从 1946 到 1952 年与购物中心合作在城郊新开了 92 家店，并且将 200 多个原有店铺扩大或是也迁移到郊区。
就像当年的”消费者圣经”令农村社区消费快速同质化一样，远郊购物中心的兴起也让正在崛起的中产阶级做起了标准化的美国梦。这是一个数量庞大、且具有强大消费潜力的人群。20 世纪后期，他们在人口总数中的占比达到了 70% - 80%。
自由撰稿人 Tim Krohn 至今记得，六七十年代人们在西尔斯里购物的情景。“那是个一家人一起悠闲购物的地方。一边有妻子喜爱的手袋、珠宝、服装，另一边是丈夫们爱用的 Craftsman 牌工具和烤架，16 岁的女儿则可以去选购化妆品。你甚至可以邮购一座房子——一套带有水暖照明的三居室只要 1800 美元。”
对于今天分外追求差异性的消费者们来说，所有人都阅读同一本产品目录、在同一家连锁百货中购物是不可想象的。但当时人们追求的就是西尔斯建立的生活模板。背景设于上世纪 60 年代的美剧《广告狂人》编剧 Matthew Weiner 谈到创作过程时曾提及，为了保证真实感， “不仅会从 Vogue 的封面上了解当时的着装风格，也会从西尔斯的邮购产品手册中借鉴很多东西。”
在 70 年代的一次内部商品策划会议上，一位西尔斯高管非常直接地指出了他们的目标消费者及其特质：“西尔斯是专属于有房的美国中产阶级的家庭百货。我们不是一家时尚商店。我们既不为离经叛道者，也不为富人服务。我们不以打折为生，也不倡导引领潮流。我们只是忠实反映着美国中产阶级全部的欲望、关注点、问题以及谬误。”
按照西尔斯邮购手册建造的房子，只需 4000 美元。
3、创新者的窘境
这位高管的话算是一语成谶。
就在象征着这家公司鼎盛时期的西尔斯大厦（现更名为威利斯大厦）落成后两年，美国进入了 1974 年中东石油危机带来的大萧条。当年，西尔斯的利润减少了 1.7 亿美元。
与美国经济在 70 年代停滞不前的原因类似，这场大萧条也冲击了西尔斯赖以生存的蓝领中产阶级：1973 年，他们的平均工资达到 341 美元的顶峰，接着在之后的数十年中持续下滑。他们的购买力被削弱，年龄也在增大，买得不如原来多了。
更大的危机来自沃尔玛。和西尔斯从农村市场起步、以规模经济谋得第一桶金类似，山姆·沃尔顿在 1962 年把第一家店开在了人口不到 6000 的美国中部阿肯色州小镇罗杰斯，并且一直在人口低于 1 万的小镇寻求扩张。它随后凭借低价策略改变了整个零售业的定价规则，并且借助刚刚兴起的通信和计算机技术成倍提升了供应链的运营效率。
改朝换代似乎只是一瞬间的事。沃尔玛的销售额从 1980 年的 10 亿美元跃升至 1990 年的 320 亿，超过西尔斯成为世界最大的零售商。到 2001 年，它的销售额已经是西尔斯的 6 倍。
“西尔斯直到 80 年代都没把沃尔玛作为竞争对手，也不知道它做了什么。”前西尔斯员工 Steve Kirn 在 2012 年接受芝加哥本地媒体采访时说，“那只是一群在阿肯色州的人而已。但突然间，沃尔玛就和我们肩并肩，接着超了过去。”
实际上，即使是在被超过的那一刻，西尔斯的高管们也没有太着急。根据纽约时报 1991 年的报道，当时的发言人 Gordon Jonews 回应表示，西尔斯和沃尔玛、Kmart 的业务不同，只有 30% 的业务构成直接竞争关系，因此即使被超过也不感到忧虑。面对后两家公司的低价定位，西尔斯认为自己的目标不是低价，而是“在每个业务领域成为强大的专业品牌”。
为什么一个成功已久的公司会错失新市场和新机会？哈佛商学院教授 Clayton Christensen 在《创新者的窘境》开篇直接以西尔斯和沃尔玛为例总结了三点原因：习惯依赖消费者的反馈做决定；习惯在现有市场中保持优势，但重要的创新往往发生在一些更小的市场，它们一开始并不能解决大公司对于企业增长的需求；大公司的市场分析师们只擅长分析现有数据，但很难据此预测那些尚未出现的商机。
在沃尔玛快速追赶的整个 80 年代，西尔斯都没有把重心放在零售业的革新上。时任 CEO 的 Edward Brennan 认为，零售业务的利润空间比不上冉冉升起的金融业务，因此先后收购了股票经纪公司 Dean Witler Reynolds 和房产保险公司 Coldwell Banker。1986 年，他们还推出了 Discover 信用卡，希望这些金融业务可以在服装、家庭电器之外吸引更广泛的中产阶级消费者。
这种变化带来了短暂的营收增长，但却让西尔斯最核心的零售业务因缺少关注而变得跟不上潮流，在 1988 年就被沃尔玛推出的巨型超级中心夺走了消费者。即使西尔斯在 90 年代先后将 Dean Witter、Allstate Insurance 以及 Coldwell Banke 等金融业务上市或出售，甚至在 1999 年上线 sears.com 以便重新投入零售业务上的竞争，一切已经晚了。
4、互联网崛起，西尔斯迷失
2005 年，被华尔街媒体称为“巴菲特第二”的投资人 Eddie Lampert 在收购 K Mart 之后，又通过旗下投资公司 ESL Investments 以 150 亿美元并购了西尔斯。这也是美国零售业史上第一大并购案，K Mart Holdings 在此后更名为 Sears Holdings。
Eddie Lampert 在此之前并没有任何零售经验，但有 20 年保持年收益率在 20% 以上的投资业绩。他给出的变革方向是：吸引年轻人，成为一家轻资产的科技公司，将销售用户大数据作为新的盈利来源。
这听上去像是任何一个希望抓住互联网红利的企业都会说的话，反而和一个零售公司该做的事情没什么关系。
在过去 20 年，再次改变了零售业的是亚马逊。我们曾详细介绍过它带来的革新，其扩张原理与沃尔玛殊途同归：通过建设无所不及的“网点”，让自己变得“触手可及”，只是在电商的语境中，网点变成了物流中心。
除了让价格变得更低、购物变得更方便以外，亚马逊还和社交媒体一道改变了消费者的习惯。据 Customer Growth’s Johnson 的数据，80 年代中期，消费者花在产品和服务上的支出分别是 45% 和 55%；到 2016 年，这个比例变成 31% 和 69%。此外，80 年代 10% 的商品消费发生在百货公司，2016 这个比例下降为 1.7%。
人们的消费支出从商品转移到服务和体验上；从消费路径上看，没人再愿意开车去遥远的郊区购物了，人们要么选择在网上一键下单，要么偏爱家附近商区那些独具特色的实体店。这对于西尔斯来说是致命的：在 20 世纪 30 至 60 年代间让它取得快速增长的购物中心，从优质资产变成了累赘。
2006 - 2016 年美国百货业巨头的市场估值变化，其中增长最多的为亚马逊，缩水最多的为西尔斯。
以关店来削减成本因此成了 Eddie Lampert 以及众多类似连锁品牌日程上一项比较明智的决定。西尔斯在过去 5 年一共将店铺数量减少了一半：2011 年，它的店铺总数为 4010 个（其中有 1338 个在 2011 作为 Sears Hometown 以及 Sears Outlet 被拆分出）。2015 年这个数字下降为 1672 个。
另一方面，整个美国社会也在经历着分化。如果说 1975 年一位普通员工和他的老板都会在西尔斯买衬衫和领带，现在则不同了：员工会去更便宜的亚马逊，而老板则可能选择更高端的精品百货，比如 Nordstrom 或者 Fifth Saks Avenue。“如果要开餐饮连锁或成为零售商，你要么做高端小众、要么做低端大众。卡在中间可不是什么好选择。” 普华永道全球零售及销售主管 John G. Maxwell 在 2014 年接受《纽约时报》采访时说。
对于个性化的大众消费者们来说，代表着标准中产阶级生活的西尔斯不再诱人。现在，他们寻求的是性价比和多样性。在西尔斯的大本营芝加哥，最火的商区从百货变成了 Howard Street，这是一条由酒吧、当铺、牙医诊所、球鞋精品店、手机店、一元店和折扣家具店组成的商业街。它销售的品类和西尔斯类似，但比西尔斯更便宜。
面对变化，Eddie Lampert 领导的管理层需要回答的新问题是：西尔斯的核心消费者应该是谁？核心资产应该是什么？这些和要不要做互联网并没有直接关系。
5、为什么西尔斯的数字化注定失败
2016 年，《福布斯》委托咨询公司做了一项西尔斯综合指数调查，发现过去十年，西尔斯流失最多的客群来自它曾经的核心客群：55 岁以上的人。另外，18 - 34 岁及 35 - 54 岁两个年龄段流失的顾客数量也使情况更加恶化。
与 10 年前相比，西尔斯在 softline（服装、鞋履等）和 hardline（运动器材、床具、家装用品、电子产品）的消费者份额分别下降了至少 40%。其中 softline 的下滑尤为剧烈，单单在女装业务这个 Walmart、Kohl’s、Macy’s 等竞争最激烈的类别上，消费者对西尔斯的偏好在 2006 年 1 月至 2016 年 1 月间下滑了 53%。
不过对于它的自有家用电器品牌 Kenmore（冰箱、洗碗机等），超过 20%的消费者仍然认为西尔斯是第一选择。
这意味着：西尔斯的核心消费者应该还是 55 岁以上那一群人。它的核心资产则应该是在家电、家装等传统优势领域长期积累了消费者口碑的自有品牌。
但在过去 20 年中，西尔斯对这两个问题的判断都出现了失误。
西尔斯消费者年龄调查，其中紫线为 55 岁以上，绿线为 35 - 54 岁，蓝线为 18 - 34 岁
到今年，西尔斯的债务已经高达 160 亿。为了增加现金流、偿还债务，变卖已有资产成了主要策略。西尔斯自有的家居用品连锁 Orchard Supply Hardware 在 2011 年被分拆出售。有 90 年历史的家庭用具品牌 Craftsman tools 在今年 1 月 5 日以 9 亿美元卖给了市值为 180 亿美元的竞争对手 Stanley Black & Decker Inc.，后者市值 180 亿美元。另两个核心品牌——家用电器品牌 Kenmore 和电池品牌 DieHard 分别待售。
竞争最为激烈的服装品牌反而成了最受重视的版块。从 90 年代起，“西尔斯开始远离自己的核心蓝领客群，希望吸引更高端的人群”。比较突出的一个表现是 90 年代它引入了高端化妆品牌 Circle of Beauty，“调性比西尔斯原有消费人群要在高端 3 个档次”，又在 2002 年花 19 亿美元收购了中高端运动品牌 Lands’ End（后在 2014 年出售）。Eddie 甚至会把西尔斯的店铺卖给同为自己控股的房地产公司 Sefrigate，再部分回租给西尔斯，另一部分出租给其他品牌如 Dick’s Sporting Goods、Primark 等运动、服装品牌。
这只是使情况更加恶化了。从 70 年代开始追踪报道西尔斯的《福布斯》记者 Walter Loeb，在 2012 年探访店面后评论道：“时尚类商品必须要够潮。西尔斯自有服装品牌 Land’s End 太保守了，看上去很沉闷。”
类似“淘宝”以及 Amazon Marketplace 的第三方销售平台 Sears Marketplace
为从零售公司转变为“轻资产的科技公司”，Eddie Lampert 在 2009 连续推出了 3 个数字化计划，但这些计划显示出西尔斯并没有想清楚自己的核心客群是谁，效果也没有体现在财报业绩上。从 2014 Q3 起，西尔斯停止公布其电子商务上的财务表现或具体进展，当季其线上销售同比增长 18%。从那以后，西尔斯在每次的营收电话会议上发布的信息都差不多——削减实体门店，着重电商业务，且提及的电商业务只有 Shop Your Way 这项线上会员计划。
2016 年新提出的 Shop My Way 会员计划，和 MySears.com 有些类似，以年轻人为主要受众，可积分、可发朋友圈、可求购或评论商品。但该网站很快被华尔街邮报爆出该网站上最活跃的一个用户是 Eddie Lampert 本人。根据 Business Insider 对顾客的采访，因为收银员不断推销这项计划，收银时间延长，反而使顾客满意度下降了。
“事实是，当你的主营零售业务一直在下滑，而核心客群又是一群只习惯在实体店消费的中年人，在数字化上花大力气是不会有任何效果的。”一位已离职的高管对 Business Insider 说。
即便真的要执行数字化，西尔斯的核心团队也不一定包括真正可以用互联网方式思考的人。这从它很少根据用户体验更新的做法就可以看出来。在苹果 IOS 商店里，西尔斯 APP 的评分仅为 1.5，用户评论认为“它反映迟缓、经常无法登陆会员账户”。
如今的西尔斯的店铺
如今，当你走进任何一家西尔斯店铺，它为什么会失败的原因变得显而易见。灯光昏暗、天花板在漏水、售货人员情绪低落、时装产品过时、找不到什么只能在这里购买的独特商品、价格又不如沃尔玛和亚马逊便宜。
“我今年 65 岁了，对西尔斯充满感情，因为我人生大部分的回忆都和这里的商品有关。但即使逛了再多圈，我也找不到一件可以买的东西。”一位消费者告诉来访的媒体。
在评论西尔斯将家庭用具品牌 Craftsman 卖掉的举动时，The Retail Doctor 公司 CEO Bob Phibbs 对《福布斯》所说的话大概可以总结美国 55 岁以上那代人对这家伟大公司的不舍。
”想想苹果把 iPhone 卖掉会是什么样吧，现在西尔斯的情形差不多。当 2005 年 Kmart 和西尔斯合并时，一些人预言说这项零售业史上最大的并购案一定在酝酿一个伟大计划。很显然，这个计划并不存在。这令人伤感。”
