美国纽约——美国百货界的衰落早有详细记录，但刚刚踏入2017年，似乎有美国最大的几家百货行业竞争者距离最后的丧钟敲响更进一步。
1月6日，目前由资产管理公司Ares以及加拿大退休金计划投资委员会（Canada Pension Plan Investment Board）拥有的尼曼·马库斯集团（Neiman Marcus Group），在向有关监管机构提交首次公开募股上市（IPO）申请一年半后撤回此项申请。
该集团此前于2015年8月提交了上市申请，希望筹集资金偿还长期债务（在其2016年财年结束时债务总额接近46亿美元，总长期负债达65亿美元）。但随收入减少、盈利持续下降（2016年综合全面亏损4.7亿美元、现金流量表6200万美元，上市希望被摧毁。
而另有谣传激起行内动荡，据称房地产开发商Richard Baker拥有的百货公司集团哈德逊湾集团（Rumours that Hudson’s Bay Company）或将收购该连锁百货，但Baker身边人士又称该集团已不再有兴趣进行收购。（哈德逊湾集团发言人拒绝发表评论。）
与尼曼·马库斯集团上市计划近乎同一时间传出的，还有梅西百货（Macy’s）宣布计划关闭其全部730家店中的68家、裁员10000多岗位（多数为管理职位）的新闻。这家陷于困境的连锁百货在2016年11月与12月可比门店销售额下降2.1%，为连续7个季度下降。
与此同时，私人控股的巴尼斯纽约（Barneys New York）75%股权属于对冲基金Perry Capital。这家陷入困境的对冲基金公司价值41亿美元在2016年9月开始清算其资产——市场关注的是该公司旗下分量最重的两家门店。如果2019年巴尼斯麦迪逊大道门店与比佛利山旗舰店的租金如广泛预期的那样上涨3倍，巴尼斯纽约或将不保这些门店。（巴尼斯并未回应BoF的评论请求。）
确切来说，各个领域服装零售商都努力在这个日益分散、客户说了算、亚马逊更划算的市场上追求成功。但百货公司面临的挑战是独特的。
其中一点，电商提供的极大便利性瓦解了零售、很大程度上消除了“一站式商店”存在的理由。同时美国百货公司的商业模式并未及时升级迎合直面消费者的零售世界，消费者体验方面提升缓慢。
有些零售商或将面临破产命运。零售顾问、前尼曼·马库斯（Neiman Marcus）高管Steven P. Dennis解释说：“为了这块最好的馅饼，或者说是这块不断变小的馅饼，竞争太激烈了。”
“但要改变重点，还是有时间的，”Forrester Research的分析师Brendan Witcher说。BoF在此为您概述美国百货公司在2017年面临的主要挑战，以及哪些机会能成为可利用的潜在转机。
到底哪里出了错？
1. 低利润收入流成为了增长来源
为与Net-a-Porter、亚马逊等市场领先企业竞争，传统百货公司在电商方面投入巨资，比如重金投入后台系统改进或收购在线零售商。比如尼曼·马库斯百货（Neiman Marcus）在2014年收购德国奢侈品零售商MyTheresa、哈德逊湾集团在2016年收购了闪购网站Gilt Groupe、诺斯通（Nordstrom）在2011年收购闪购网站HauteLook并在2014年收购私人造型服务Trunk Club。
同时，众多百货公司开始在折价零售上进行投资——折价零售预计将通过新店迅速扩张在2020年增长将超整体服装市场。截至2016年第3季度末，诺斯通已开设经营215家折价门店Nordstrom Rack，上年为194家。 哈德逊湾集团也下注折价业务，在2016财年第三季度开设118家Saks Off 5th折价门店，上年则是91家。
尽管以上两种策略都致力于推动营收与增长，但并非总能创造利润。与全线零售业务不同，折价商品利润率明显较低，通常仅高出20%，降价力度更大甚至比这更低。相比之下，全价商品利润在40%至50%左右。为弥补低利润，零售商就要增加库存，因此增加更多实体店——而这又需要进一步的投资。
即使是高增长的在线业务利润也较低，其成本也在争取客户的同时受损。比如诺斯通最近降低Trunk Club账面价值1.97亿美元，原因在其无法获得利润。“尽管业务继续带来超额顶线增长，但对未来增长和盈利能力预期低于初步估计，”诺斯通在2016年11月一份声明中表示：“为进一步改善客户体验，更好定位Trunk Club的业务以实现盈利增长，该公司将在运营上做出部分改变。”
2. 高净值人群更喜欢“体验”而非“产品”
尽管尼曼·马库斯与萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue ）曾经的定位是面向中上层中产的高端专卖店，但2000年代中期的奢侈品繁荣发展促使二者将更多关注放在高净值个人（HNWIs）上，以致价格出现显着上涨。有奢侈品零售公司表示，价格上涨几乎能等同于同店销售额增长。“过去如果你提价9%，那么你的同店销售额也上涨9%，”该人说，“但我们并没有真正吸引很多新客户，交易数量绝对没有出现增长，也开始失去那些立志购买奢侈品的客户。”
但如今，那些有能力购买价格不断上涨的奢侈品人群，更多选择将钱花在别的地方。“已经没有了那代人拥有的财富，”Dennis说，“硅谷的成功创业者并不是尼曼·马库斯、萨克斯这样商店的大手笔消费者。”确实如此，全球活动探索与购票平台Eventbrite调查显示，78%的“千禧一代”认为他们宁愿把钱花在“一次很令人渴望的体验或活动，而不是购买渴望度很高的商品。”
更重要的是，尽管51%的尼曼·马库斯客户年龄在50岁或以下、40%的客户家庭净资产超过100万美元，该零售商平均客户年龄仍为51岁。“奢侈品消费的发高峰消费通常是50岁过后到50岁中。在55岁以后到60岁一般在各种产品的开销都更少了，”Dennis补充道，“如果你的客户群体正老龄化，就得寻找新的客户群体了。但似乎还没有证据表明如今40多岁的消费者与他们前几代人有相同的消费方式。”根据到波士顿学院（Boston College）财富慈善中心（Center on Wealth and Philanthropy）在2014年发布的研究报告，未来50年将有59万亿美元的财富从美国的“婴儿潮一代”转移到他们后代。
3. 旅游开销下降。
美元走强使零售商几乎吸引不到外国购物者。美国国家旅游办公室（US National Travel and Tourism office）数据显示，2015年造访美国的国际游客在美国花费2168亿美元，比上年减少近40亿美元。尽管尚未公布2016年数字，但预计情况也是类似。特朗普政府颁布的新移民政策或将加剧这一情况，因其政策阻碍了特定国家游客进入美国。
4. 商店数量（依旧）居高不下。
尽管在价格与时尚风格方面均被亚马逊以及快时尚竞敌打败的梅西百货（Macy’s）正关闭68家门店，但该百货公司仍然拥有超过600家门店。零售商应当在更少的门面进行更多投资，以集中客流量而不是肩负促销重担。正如Witcher说的，“线下零售做得太大了。”
5. 产品组合日常化。
数以百计的零售商提供了成千上万种选择，在同一产品上作为竞争对手，更难赢得客户。尽管独家合作能够帮助对产品组合进行区分，但也不是每一个独家产品最终都能变成热门的“it”单品。“零售商依旧认为自己店里卖了产品很重要，”Witcher说，“但我明白的是，我能在25家不同商店找到同样的蓝色毛衣。”如果产品都一样，那么最低价格将成赢家，加速促销，导致利润被侵吞。
未来会发生什么？
1. 更多行业整合。
百货公司必须不断巩固整合以降低经营成本、增加股东价值、为客户提供更好的服务。预计零售商在未来几个月内将会关闭更多门店、出售更多地产。哈德逊湾集团无疑正在努力，亦是潜在的收购者。“HBC拥有的地产投资组合，让我们能获得低成本融资以及其它零售商没有的资源，”哈德逊湾集团的Baker在2016年告诉BoF，“这给了我们巨大的资金获取渠道。我们能许下竞争对手不敢许下的承诺，就是因为我们有资金实力，又够灵活。”
2. 商店正转向特许经营模式。
在美国之外，多数百货公司采用特许经营模式运营，担任其店内各家租用其空间运作品牌的“地主”，收取销售佣金作为回报。这样的做法能减轻百货零售商风险，也激励各家品牌争取更大利润。随着越来越多品牌开拓自营的直接销售渠道，这点越来越重要。
3. 有自己的观点很重要。
“美国的百货公司，试图在全部事情上都做好，”Witcher说，“但主要是去创造独特的客户体验。”不少百货公司目标是成为能为所有人提供所有商品的目的地，而非传承全球顶级专业精品店去雕琢充满个性的零售世界。方法之一包括增添体验元素，比如餐饮（即使零售销售滞后，巴尼斯纽约与波道夫·古德曼里的餐厅的表现也很好。）但还需要提升客户服务。比如诺斯通过去10年内投资后台系统，旨在确保从前台到后台的体验更加顺畅。“你需要有自己的价值主张，”Witcher补充说。
4. 转向数字文化。
归根结底来看，大部分零售管理人员，尤其是高级管理人员，从未接受相关培训来运营半数营收来自数字化的企业。“大部分还是在讲企业文化与组织，”Witcher说，“他们一路往上走，但想跳出框框来思考很难。初创公司就没有这个问题，因为他们一开始全盘策略就是数字化的。”
但新兴人才招聘问题只是其中一道难题。另一难题主要是执行新想法需要现金，而很多美国百货零售商根本没有。尽管合并与裁员可以算是非常成功的临时修复战略，“零售商是不能省钱来实现增长的，”Witcher说，“这需要投资，要理解客户的购物路线以及痛点。”
