2017年正月初七，随着一声清脆的哭啼声响，一个8斤多的女宝宝出生了。她也是在广州蕙心医院出生的第一个新生婴儿。
在2016年最后一天正式开业的蕙心医院，定位“大康复、小综合”，是万科试水医疗产业第一个落地的实体项目。实际上，这距离万科创始人王石首次提出万科办医已经过去近3年。
作为蕙心医院从无到有的主导者，广州万科是万科转型路上的试验田和先锋队。由万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文提出的转型思路—“八爪鱼战略”，也在多重思考、探索，甚至试错的过程中，逐渐变得清晰且确切。
早在2014年，万科便提出了从单纯的房地产开发商向城市配套服务商转型。万科总裁郁亮当时给出的时间表是，三年试错，未来十年新业务将占据万科盈利的半壁江山。
“新生态会带来混乱，无论是总部、一线还是区域都要有这个概念，我们将在未来3年之内允许混乱的存在，允许打架的存在。创新业务如果没有冲突，创新几乎不太可能。所以我们需要准备迎接冲突的到来。”郁亮在万科集团2014年终述职会上曾如此说道，他甚至还当场布置了读书任务，首推凯文·凯利的《失控》。
允许混乱的3年期限将至。从失控到格局重构的实现，万科这一场艰巨的转型任务已经迎来了从零到一的阶段赛点。
办医破冰
广州市天河区华观路1965号，这里是广州蕙心医院的所在地。其前身是创建于1965年的二甲医院广州市天河区新塘医院。
2015年下半年，为了让办医的设想落地，在广州万科助理总经理喻敏锋的主导下，团队开始了地毯式的寻“医”之路。经过长达半年多的搜寻，新塘医院成为众多项目中最合适的胚子。注资，硬件升级，广州万科最终通过合资控股的方式完成了这一项目的落地。
这一办医模式和万科最初的设想有所不同。
儿童医院是万科跨界办医最初的切入口。王石在2010-2011年之间，密集拜访了台湾地区、美国、韩国的多家民营医院，其最早的参考样本是台塑集团创办的台湾长庚纪念医院。
据媒体报道，2011年，万科首次发函给深圳市政府，申请允许在深圳办医，深圳万科儿童医院是其最早启动的儿童项目。
按照最初的规划，万科要创建一家500张床位的非营利性三级儿童专科医院。但随着对医院投资的深入了解，万科调整了办医定位，开始转为多方向同时试水，深圳一地的500张床位的医院，变成了广州、上海、深圳三地三家200张床位左右的医院。王石表示，这三地的三家儿童医院将分属三条路线，一给穷人看病，二给富人看病，但赚来的钱支持穷人看病。三是不确定给谁看病，但只采用高尖端技术，治疑难杂症。
2014年春末夏初，在南宁举行的绿公司年会上，王石第一次主动对外公开宣布，万科正在筹办三家儿童医院，分别位于广州、上海和深圳。
可惜的是，用地和其他合作上的限制，让万科的办医之路鲜有突破性进展，规划中的儿童医院亦迟迟未能走向现实。
由儿童群体转向中老年群体，由单纯的综合类医院转变为康复性医院，身处南方的喻敏锋及其团队选择用另一种逻辑来启动蕙心医院—坚守城市配套服务商的角色本位，为社区和养老提供更强的支撑。更为重要的是，在这个过程中，万科也从以往的投资人角色转变为医院经营者和服务者。
自2009年以来，万科养老团队一直只服务于万科自己开发的项目，规模化是万科养老的任务之一。
按照万科的设想，未来2-3年，万科将深耕北京、上海、广州、深圳、杭州、成都等核心城市，此外还将重点布局10个左右“三高”城市（老人基数高、人均可支配收入高、医疗水平高），养老业务将发展成独立业务板块。
喻敏锋在接受时代周报记者专访时透露，广州万科在医疗板块的下一步目标将更加专注于康复，尤其是中老年人的康复。
“我们不会去跟三甲医院PK，办医最终的落点是在社区和养老上，医院会成为整个生态系统中的一部分。”喻敏锋对时代周报记者说。
作为万科当前一个较为成型的办医样本，蕙心医院并不存在可快速复制的可能性。至少，万科不会允许这种可能性的存在。
喻敏锋对时代周报记者坦言，办医的复杂程度远超于公寓和教育，而对他们来说，投资并不是问题，最难的还是人。“诊疗队伍该怎么建立起来，如何让这个诊疗队伍变得有战斗力，能够持续造血，这才是最困难的地方。”
在医院不被大力复制的背景下，社区诊疗所将成为广州万科在今年探索医疗产业的着力点。通过这种方式，广州万科意图将办医的触角向社区内延伸，从而推动医养结合。
“只有把这样的社区诊疗中心和诊疗队伍构建完成之后，我们在办医上才真正算是把从零到一的过程走完了。否则，我们并没有走完这从零到一的过程。这个时候去快速复制，是灾难来潮。所以我们会更慎重一些。走完了之后可能会快速复制，因为到那时我们已经有足够的能力来干这个事情。”喻敏锋对时代周报记者说。
急刹车与快复制
在广州万科2016年总结年会上，喻敏锋在其演讲中围绕新业务提出了四点要求，“产品为王”和“创造价值”分别位列第一和第二位。
主导精神从以往的以性价比为准变成了以产品为准，这意味着，在现有的已开展的新业务中，某些部分将面临调整，甚至是淘汰。
2016年下半年，广州万科在其最早开发的新业务之一—众创空间踩了急刹车。市场明显过剩，是喻敏锋给出的“刹车”理由。其调整方案是，拒绝“大杂烩”，转攻细分领域，并且集中服务相对中小型的创业团队。
“做城市更新的创意园区时，一方面，客户群会不太一样。另一方面，在这个过程中，作为开发商，我们能够更好地去搭建自己的开发能力。无论外部环境，还是内部改造，都和万科所有的业务息息相关。而且它也能够给城市本身带来更好的一个升级过程。比如说永庆坊。”喻敏锋对时代周报记者说道。
喻敏锋口中的“永庆坊”，位于广州荔湾区恩宁路。本世纪初，恩宁路周边是广州市危旧房最集中的区辖之一，2007年作为广州市危房改造的试点。
在“修旧如旧，建新如故”的基础上，恩宁路永庆坊项目强化岭南建筑特色风貌特征，引入众创办公、长租公寓、教育培训等新产业。永庆坊原本就有粤剧艺术博物馆、八和会馆等广州著名景点，修缮后还增加了李小龙故居、民国神秘政客大宅等景点。
2016年，广州万科成立了城市更新部，专门负责“三旧改造”项目。除了传统的旧城开发模式，广州万科还以操盘手的身份，尝试着对旧城区进行“微整形”，以微改造的方式对旧城进行重新活化。
已投入近亿元改造的永庆坊，现在更像是一个微型社区。
喻敏锋对时代周报记者表示：“我们有很多业态同时加进去，让它形成一个比较好的多功能结合，现在还比较小，等它再进一步的成熟、长大，就会变得更有意思。”
值得一提的是，在永庆坊项目上，广州万科仅有15年的经营权。期限一到，项目将整体归还给广州市荔湾区政府。
永庆坊是广州万科在城市微改造方面做的第一个项目。从接手该项目的那一刻起，喻敏锋及其团队便深谙，这是一笔折腾且赚不到快钱的买卖。
不过，在喻敏锋看来，这并非“买卖”二字可以概括。
“我们只是很希望去探索，用市场化的方式来完成旧城改造的这种办法能不能成，我们很感兴趣，我们也愿意来做这个尝试。”喻敏锋对时代周报记者说，“而且把这个模式做好了，如果这种事物在未来形成了普遍性，而我们又有很强的能力的时候，你又怎么知道以后你没有很强的盈利能力呢？”
和医院不同，旧城“微改造”的模式将得到大力复制，尤其是在政府的支持下。
2017年2月初，广州市城市更新局公布了《广州2017年城市更新项目和资金计划》。根据《计划》，“微改造”项目才是今年广州城市更新工作的重点，在所安排的111个城市更新项目中，老旧小区微改造项目高达93个，占比超过七成。
对内机制创新
一步步地勾勒，新业务的轮廓正在逐渐清晰。不过，按照郁亮提出的“10年之后半壁江山来自于新业务”的转型目标，要养肥这只“八爪鱼”，万科仍有很长的一段路要走。
诞生于2014年年中的“八爪鱼战略”，是万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文提出来的一种转型思路，分别对应八种创新产品：万科家是万科的住宅业务，万科驿和万科派是长租公寓，万科云主要做创业型办公空间，万科塾指教育，万科广场和万科里是购物消费中心，万科悦则对应养老和酒店业务。
2014年第三季度，广州万科“八爪鱼”战略中地产以外的新业务开始落地。在此之前，万科广深区域的转型规划代号叫“16个水果”。
在万科的13年中，做工程出身的喻敏锋经历了从项目工地、项目负责人、片区负责人到职能部门的不同岗位。2014年，包括这名老将在内，广州万科最初的新业务团队总共不到10个人，其中核心人员只有出自地产业务的4个人。
从资金密集型到服务密集型，2016年结束时，广州万科新业务人数已经超过1000人，而整个广州万科也只有1500人左右。
“做地产业务的时候更加强调资源整合，往往是一个人可以管一两个项目，而当我们做新业务的时候，发现它已经不再仅限于资源整合，更多需要我们扎下去，做更多的服务，做更多的内容。”喻敏锋对时代周报记者说，“和经营管理者不同，作为服务者和内容提供者，它所需要的人员量级完全不一样，尤其是养老团队和医疗团队。”
万科推崇的“合伙人制度”也在新业务团队的架构中得到了直接的体现。
按照业务的不同，广州万科新业务团队被划分为教育、公寓、产业等“壹团队”。而新业务组织架构非常扁平，一层是如喻敏锋般的城市业务合伙人，统筹城市公司内部某项或某几项新业务的调研和推进，二层是公寓、教育业务的店面合伙人。
一个比较有意思的细节是，现在万科开会，都不说“各位同事”，取而代之的是“各位合伙人”。
这看上去更像是一场草根式的创业。而在各个城市新业务的开展过程中，由万科集团高管组成的试错委员会首先扮演的是风险把控的掌舵角色。
按照万科高级副总裁谭华杰此前的解释，集团对新业务的尝试，持“试错机制”与“赛马机制”共存的原则，允许大胆尝试，以结果检验成败。
谭华杰介绍，试错委员会由万科集团的高管组成，包括投资、财务和法律等部门，他们都需要对总裁负责。“试错委员会的功能首先是风险把控。集团鼓励轻资产运营的项目，对重资产则相对谨慎。例如养老业务业态非常丰富，集团希望各地尝试的时候不要重复，各个城市公司应各自结合当地的资源优势去做。委员会会建立合伙人平台，让大家在上面交流经验。”谭华杰说道。
对于第一次尝试的新业务，都需要经过试错委员会审批。
各个城市公司的新业务尝试需要经历一个“赛马阶段”。“比如在教育领域，多个城市公司各自尝试，一段时间后发现广深区域的经营模式最佳，那么教育方面的赛马就告一段落，广深区域的做法推广复制到全国其他城市公司。”
就广州万科而言，目前走得较前的分别是长租公寓和养老两个领域。但喻敏锋坦言，各个城市在每个领域做得好的经验还没有达到可快速复制和整体聚合的阶段。
以技术构建生态
始于2015年下半年的股权争夺战在一定程度上拖累了万科转型的步伐。2017年1月，随着华润退出、深铁入场成为万科第二大股东，股权事件危机解除。转型或将由此进入“快车道”。
现阶段，各项新业务相对独立，如何打通所有环节实现聚合，从而在客户、信息以及资产上形成一个生态闭环，仍在等待催化剂。
喻敏锋坦言，新业务与传统业务的链接还比较脆弱，“从资产、开发、设计以及人员调配等角度来讲，所有的新业务都在共享城市公司这个平台，但客户的互相导流还是很弱。只能说大家都认万科这个大品牌，但是不是有很精确的数据能够互相导流，能够有明显的大批量的地产客户成为新业务的客户，还没有。但以后一定会”。
那么，如何去促成这样一个愿景的实现？
在去年11月举行的2016年万科广深区域媒体会上，王石首次透露，万科已从传统的房地产开发公司转型到技术公司，与互联网连接，“万科真正的业绩增长现在才开始，这不是时间问题了，万科已经确定。”
实际上，从2013年10月开始，郁亮便带领万科管理团队，接连拜访腾讯、阿里、小米等互联网公司，学习互联网思维。
不过，在当时，万科总部既没有一个主推“互联网”战略的部门，也没有在财务和人力上的专项投入。
自2014年起，万科开始选择与百度、阿里巴巴以及腾讯合作，其目的是寻找不同的数据源，找到客户，黏住客户。不过，包括万科在内，越来越多的开发商深信，开拓并掌握自己数据采集的渠道，意味着更多的主动权和话语权。
2016年1月，万科启动了“沃土计划”，即集团信息化战略。
这是万科内部的一场信息化革命。在2015年万科年报中，关于“沃土计划”的背景和目标有着这样的描述：“随着公司的转型深入，未来的客户群体将更加广泛。公司需要以互联网的思维打破业务边界，实现各项业务和客户的互通互联，通过整合客户资源，在各业务线之间形成价值链和生态圈。为此，公司启动了‘沃土计划’，未来将以信息化战略为基础，构建统一的信息平台，为多业务协同综合提效打好基础，重构业务流程，形成清晰、规范、便捷、统一的管理模板。”
“除了沃土计划之外，我们在做新业务的时候，很多都是基于线上的管控平台。和以往多数业务采用外包的方式不同，这是我们自己的团队做的平台，数据库也是我们自己的。”喻敏锋对时代周报记者表示，“这样的话，虽然我们现在在做不同的业务，但是它的源代码是一样的。当数据积累越来越多的时候，它更容易识别，更容易去共享。无论新业务最后能不能成气候，这些原始的数据都是后期变革过程中极其重要的资源和原材料，所以我们要掌握在自己手上”。
按照喻敏锋的说法，团队每做一个新项目，都会将项目的职能单拎出来做一些平台和共享的系统，让这个项目的竞争能力远远大于一个项目的竞争能力。
这种接近于区块链的模式，将会让新业务在发展的后期拥有强大的竞争优势。
区块链（Block Chain）技术是一种不依赖第三方、通过自身分布式节点进行网络数据的存储、验证、传递和交流的一种技术方案。从第一个区块开始，到最新产生的区块为止，区块链上存储了系统全部的历史数据，而系统内的数据带有共享、共治性质。
喻敏锋认为，随着各业务间的数据打通、金融打通，客户打通将变得更加明显，最终形成多业务共生的生态系统。“到了那个时候，将不再是一块加一块的关系，而是每一块除了加起来之外，还有更多的化学反应。”
