跨年之际，联华超市从永辉转手易果的消息引发了各方关注：
2016年12月24日，永辉超市、百联股份和联华超市同时发布公告：永辉超市将向易果生鲜出售其持有的联华超市全部股权，共2.37亿股，占比21.17%，出让价格为4.01港元/股，合计总价9.5亿港元。
此时距离永辉耗资7.51亿元购入联华超市21.17%的股份，还不到20个月。
业内普遍的声音是“整合难”——永辉没能挽救联华超市在2015年、2016年的接连下滑和亏损。
2015年，联华超市亏损额达到4.97亿元；2016年已公布的财报显示，联华超市上半年营业额140.8亿元，比2015年的140.7亿元仅微增0.04%；净利润却从2015年的8 258万元降至2016年的7 456万元。不仅如此，联华超市在10月发布盈利预警称，预计2016年前9月业绩亏损，而且亏损幅度同比增加20%~40%，同时预计，至2016年12月31日，年度业绩仍然会亏损。
带着阿里系血统的易果，能跨过整合困境，将联华超市从失序漂流拉进新消费朋友圈吗？
“一哥”之争
在2009年以前，联华超市走向中国“超市一哥”之路，最大的竞争对手是从济南起步的华联超市。
从亏损到“领头羊”
讲起早期发展，联华超市很多老员工都会提到一个细节：刚上任的董事长王宗南力排众议，拍板一定要在华联超市营业额最高的门店对面开一家新店。
联华超市1991年成立于上海，1996年王宗南接手时仅有40几个门店，且管理不善，持续亏损。此时，王宗南提出要扩张，大胆开新店。
王宗南并不是盲目竞争，他同时也创造性地用提升供应蔬菜、肉类等生鲜占比的方式，来满足住宅区消费者的需求。
这些开创性、积极性的政策，加上国企背景、政府资源，联华当年便扭亏为盈。大环境同样利好——正值人口红利期，同时也是中国零售业快速发展的阶段。有规模便有业绩，联华如鱼得水，2000年网点突破600家，年销售额超过70亿元，成为全国超市的“领头羊”。
2003年，在中国加入WTO之际，联华超市已形成百联购物中心、联华超市、快客便利店三大品牌业态，更在香港主板市场挂牌上市，成为我国最早上市的零售企业，实力大增。
围攻之下，坐稳一哥
机会同样伴随着竞争，得益于中国加入WTO的市场开放，国际零售巨头沃尔玛、家乐福等长驱直入，迅速并购、跑马圈地。联华也反应迅速，通过收购等方式加快了在全国的布局，先后收购华商集团（浙江最大的超市公司家友超市的母公司）、家得利临安地区7家门店，以及万利福超市等。
2003年还有一个重要的伏笔：彼时上海组建商业航母百联集团，华联超市与友谊股份（联华为其控股子公司）均划归至百联集团麾下。联华和华联，这两个长三角市场的老对手，突然变成了一家人。
解决兄弟阋墙问题，是百联集团组建时的重要承诺之一。接下来数年的发展是关键，联华在其资本、规模优势，及以直营为主的管理模式下，持续强劲。2008年，其以超过500亿元的销售规模和3 932家的门店规模，连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强第一，成为中国最大的商超企业，销售规模比当时排名第二的家乐福要高出100多亿元。中国“超市一哥”之位自此坐稳。
而以加盟店为主的华联却遇上瓶颈，陷入亏损危机。借着百联集团对旗下超商企业重组整合的东风，2009年联华超市以总代价约4.92亿元收购华联超市全部股权，联华真正成为了长三角地区，尤其是上海零售市场的霸主。
时代以规模决胜负，联华高达5 268家的总门店数便是硬实力，同期的国际巨头毕竟客场作战，难以比肩，而其他国内商超品牌也良莠不齐，综合实力绝对无法挑战“一哥”。况且，华联的强势加盟也被联华吸收，其还有潜力继续提升门店规模。
在比大的时代，其他对手自然难以望其项背。但随着人口红利期走向尽头，消费升级实体式微，互联网还“趁火打劫”……有数据显示，2012年1-9月，半数超市净利润呈现负增长，毛利率下降，销售费用上升。
潮水退去，联华发现对手正从四面八方迎头赶上：百联被苏宁超越，联华逐步退守华东。而罗森、7-11等外资便利店也在蚕食快客的市场。更要紧的是，“小兄弟”们压根不跟自己比大了。
“小兄弟”的玩法
永辉就是典型不比大的新秀，其紧紧抓住“生鲜”这个定位，从老大哥们忽视的城乡结合部起步打开市场。
自起家，永辉便发力生鲜：其坚持产地直接采购、生鲜直营的策略，区别于传统的依靠批发商供货（有的甚至是三批、四批商）和与厂商联营。同时改造配送及终端补货方式，甚至是销售方式（比如现卖现切），提升效率降低成本，从品种到价格到服务都建立起同行难以比拟的优势。
联华其实也探索生鲜之路多年，但直到永辉摸进自家门口的2014年，公司内部还在讨论自营还是联营的问题。
联华由于其国资背景，不但决策和市场反应相对较慢，还必须配合国企改革和集团层面的通盘考虑——因各种原因导致的高层更迭带来政策执行的不连续，以及前期的迅速扩张导致新时代下的积重难返。除了规模大，联华很难找到其他“亮点”。
在看重成长性和盈利能力的时代，资本和新兴电商巨头青睐的是有想象空间的企业。
2015年4月，永辉耗资7.44亿元购入联华超市21.17%的股份（即2.37亿股），成为联华超市的第二大股东。
在外界看来，整合行动是迅速的：2015年8月，原永辉超市福州区总经理、电商部门副总经理林嵩调任联华超市，接任总经理一职。随同入局的还有一个永辉团队，其还接管了联华股份生鲜商品采购部人员。
很明显永辉将在自己的强项——生鲜供应链上对联华进行整合，大力推动了直接采购比例和扩大生鲜经营面积。
随后的11月，联华超市高层大换血，原董事长陈建军在内的董事、战略委员会及提名委员会主席、审核委员会及薪酬与考核委员会等公司8位高管辞任；永辉董事长张轩松、董秘张经仪进入联华董事会担任非执行董事；联华董事会还新任命了两位独立非执行董事……这些调整意味着整合的高层架构基本理顺。
而在终端，整合的成果也有所展示。首家改造的门店上海世纪联华颛桥店在2015年底正式重装开业，货品陈列和数量、价格和营销等都具备了永辉范儿，最打眼的自然是生鲜，在消费体验上也有所改进，比如打造场景化消费，在文体区设立儿童休息区等。
但这些改变并没能扭转联华整体向下的趋势，其2015年、2016年接连亏损，财报显示，消费需求不振、线上零售冲击是造成亏损增大的主要原因。永辉迅速转让了联华的股份。
永辉的放弃被外界解读为“整合难”，联华体量太大，且70%为加盟，仅300多家门店采取直营模式，永辉想撼动这艘巨舰必须花费巨大的力气。还有媒体报道称，双方整合的难点在基层。有老联华人私下透露：“永辉进驻联华的管理团队经常是关起门来办公，我们有事也不直接找他们。”简而言之，文化难整合。
永辉的目的其实是借助入股打入华东市场，其引资和投资是为了以自己为中心建立强大的联合采购，大大降低采购成本。同时也可借助联华等企业接触当地供应商，实现“本土化”。当初期站稳脚根之后，整合难且持续亏损的联华便成为鸡肋。
永辉果断放弃，而接手的易果生鲜，从互联网的角度又将带来什么样的空间呢？
未知的“朋友圈”生态
漂流到烧钱的电商，可以从全新的角度来分析联华的“空间”。
首先，线上和线下的融合，是零售业最新、最具想象空间的命题。
刚刚经过C轮融资的易果生鲜以8.5亿元入股联华超市，其背后的投资人包括了苏宁投资、高盛等财务投资人，其中最引人注意的是阿里巴巴的入股。
普遍认为联华被纳入了阿里系的“生态圈”。近年来，线上零售巨头们都纷纷布局线下，都是为了争抢靠近消费者的“最后一公里”。京东入股永辉，又和沃尔玛达成深度战略合作，阿里巴巴自然也不甘落后。
有人认为互联网企业与线下企业的嫁接要优于传统企业之间的整合，“得网点即得天下”，但“嫁接”同样是个大问题。适应了传统模式的线下门店，如何与快速的、动态的互联网对接？门店的管理能否跟上互联网的节奏？线上线下信息交换是否及时？品类是否齐全？产品质量是否保证？如何解决标准化问题？空单问题如何解决？这些问题都事关消费者的体验和选择。
当然想象空间在于，阿里系有足够的技术实力和物流经验，联华至今仍有3 000多家门店，深入各个社区，线上流量的导入势必增加收入，当然就能增添改变的动力。这是理想状态下的双赢。
再者，从垂直电商角度的试水，也许可以帮助实体店开拓全新的模式。
在多个垂直领域已经掀起了声势浩大的O2O革命，比如酒类的1919、酒仙网等，它们的尝试已经在某种程度上证明了O2O的潜力。生鲜也是长期以来O2O的热门领域，易果集团联合创始人金光磊认为，易果集团在生鲜供应链和冷链物流上，有着长期的积累和足够的领先优势，在业态上与联华有着很强的互补性。
双方合作一旦有成效，联华相当于就获得了一套现成的可复制方案，其也可以顺势发展自己的O2O。其实，联华早已顺应潮流推出了“联华到家”的O2O试水项目，虽然并无明显成效，但企业自身的O2O化，被不少互联网行业人士认为优于整合、合作式O2O。
也许联华可以借机转型为更具有互联网基因，更顺应时代的企业。
不过，易果生鲜同目前所有的生鲜电商一样，是“烧钱”的电商，其模式也仍没有完成可持续的盈利，需要强大的资本支持。
新的生态朋友圈是一个未知数，有想象空间，也有暗流涌动。
