鸡年第一个工作日，恰逢立春节气。一大早，万达集团上下200多号高管全体站立，听了董事长王健林的新年开工训话。
短短9分钟，信息量巨大。2017年是万达史上关键之年，原定于2020年的转型目标能否在2018年提前达成，在此一搏。王健林要万达在实业和资本两方面力争大收获，并直接点名了网络、金融公司，“网络公司要有突破，金融公司业务应尽快落定”。
一系列人事调整已先后展开—万达飞凡信息公司CEO李进岭已于今年2月正式离职；去年12月，万达金融集团副总裁兼投资公司首席执行官陆肖马、万达金融集团总裁助理兼万达征信有限公司总经理嵇磊先后离职。
和前两次一样，外界对万达“互联网基因”的质疑再一次发酵，飞凡的盈利计划以及上市梦，又会由谁来实现？2017年，传统电商进入发展的下行轨迹，线下和实体成为众巨头寻求商机的新沃土。在这场“新零售”之战中，王健林和马云谁能拔得头筹？
万达金融未来何去何从，亦同样惹人关注。2016年，万达金融集团收入213.5亿元，完成计划的127.7%，是各业务板块中超额完成计划最多的一部分。但与2015年工作报告中曾提出的种种金融设想相比，在今年年初王健林的万字发言稿中，“金融”字眼仅出现两次—2016年业绩与2017年目标。信号意义不容小觑。
5年三任CEO离职
情人节前夕，“万达飞凡800万年薪CEO李进岭离职”消息刷爆朋友圈后，万达网络科技集团总裁曲德君出面了。
甚少公开接受媒体采访的曲德君是万达老将，在此之前，他先后担任万达商业地产执行总裁、万达金融集团总裁。去年10月，万达网络科技集团从万达金融集团中独立分拆后，广发银行原董事长董建岳接任掌管万达金融集团。
“飞凡从来就没招聘过800万年薪的CEO，”曲德君强调，“飞凡原是金融集团下属子公司，现在也只是万达网络科技集团一个板块而已。”言下之意，飞凡CEO的离职，对万达网络科技的发展影响并不足惧。
去地产化，是万达航母近年一次重新起航。互联网颠覆传统产业，这带给王健林意外的发现：万达广场天然就是一个巨大商业平台和入口。一旦万达打通自我生态圈中的线上、线下能量，则能释放反向颠覆互联网巨头的价值。
“互联网＋”并不新鲜，难点在于怎样做成万达风格？
“对万达做互联网，外界一开始就存在误读，”曲德君有话说，“万达从来没说过要做（传统）电商，不会对标淘宝或京东等电商平台。”
王健林对此早已定调：“万达要做一个完全创新的东西。”
这是一段漫长的摸索、磨合历程。
“我们最初是从商业零售角度考虑，所以平台搭建阶段招聘的都是电子商务类人才，”王健林在去年年初参加香港亚洲金融论坛时，曾有过这样一段回忆，“这中间发现一些问题，最终把零售这个部门砍掉了，把O2O转了一个方向。”
2012年5月，万达O2O体系开始组建，200万元年薪招聘CEO的消息曾轰动一时。最先上位的是龚义涛，他曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监。当年12月，跟随龚义涛一并而来的还有阿里巴巴、Google的一批高管。
他们花了六个月时间来探讨同一件事—万达O2O是不是做成网购？这是当时万达高层与O2O团队的分歧所在，也为龚义涛日后的离职埋下伏笔。
据时代周报记者了解，龚义涛在职2年内，完成了万达O2O从0到1的过程：推出“万汇网”，定位为万达广场的O2O智能电子商务平台，要搞万达会员卡。但很快，“万汇网”就被批格局太小，功能严重依赖万达原有业务，难成大器。
董策时代随即到来。董策原是奢侈品电商佳品网的COO，一度负责过东方园林旗下电子商务平台苗联网的筹备工作。他在2014年进入万达O2O团队后另起炉灶，弃用“万汇网”，转而推出面向商户的飞凡平台和面向消费者的飞凡APP。
王健林曾将这最为时髦的O2O概念纳入万达商业上市平台，“腾百万”的牵手就是一次成功路演。这个组合在万达商业2014年底H股上市之前，签署了战略合作意向协议，并成立合资公司上海新飞凡电子商务有限公司（以下简称“新飞凡”）。
按照当时的蓝图，这三家巨头将把各自会员打通，建立通用积分联盟、大数据融合，以期将腾讯、百度的会员导流过来形成一个庞大的生态圈，让万达线下广场变得更智慧，而不仅仅是卖东西。按照市场解读，他们三家将合力挑战阿里巴巴。
但在去年7月，“腾百万”无声无息散伙。“新飞凡”在去年8月初的一份声明，言明了一切，“由于综合因素影响，三方并未实现投资性合作，‘新飞凡’是完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金”。
“新飞凡”在探索国内智慧购物中心模式中，“实体＋互联网”的定位逐渐清晰，但也未能避免又一轮人事更迭。
2015年6月3日晚，董策突然提交了离职信，他的正式任期不满一年。近8个月的空缺后，直到2016年2月，原芒果网CEO李进岭填补了职位空白，出任飞凡新一任CEO。
任职刚满一年的李进岭，在今年2月初被爆出离职。据时代周报记者了解，李进岭离职后，飞凡暂未再聘请新的CEO。
“不能光靠烧钱和讲故事”
三任CEO在任时间都不长，最长的龚义涛也只有14个月，而董策和李进领都只有1年左右。坊间传闻，这三任CEO的税前年薪分别是200万、450万和800万。虽未得到证实，但从薪酬增长幅度和离职频率可以看出，万达对飞凡的重视和焦急。
王健林将飞凡视作万达未来最有价值的板块，期望他能重塑零售体验与格局。在王健林的计划里，飞凡要力争2018年实现整体赢利，2020年利润过百亿元并整体上市。
但眼下的进展并未能让他满意。
今年1月14日，合肥万达年会上，王健林用100分钟、万字工作报告作了年度总结与展望，其中有大篇幅落在飞凡和他背后的万达网络科技集团身上。
1.5亿活跃用户，8284万飞凡通会员，1799家新增合作大型购物中心，10万家新增合作中小商家，以及北上广深等30个城市的智慧生活服务合作，560亿元大型活动销售额等数据盘点，说明2016年飞凡是做出成绩了的，但这些数据是否有价值？
飞凡提供了哪些消费者刚需服务？浏览商家活动、餐饮排队、积分和支付等都不是消费者需求痛点，飞凡有没有更好的解决方案？如何通过飞凡获得全国用户和商家的沉淀资金和行为数据，并为万达互联网金融战略导流？这些问题都等着飞凡团队给出全新答案。
“飞凡这一年，主要是搞研发、签约合作，运营端的推广发力不够，”王健林希望看到突破。在前不久的万达新年开工演讲中，王健林直接点名并重点提醒了网络、金融板块，“除此之外，万达其他的业务板块基本成型，模式也看得很清楚了。”
王健林真正要看到的，是飞凡清晰的盈利模式。他毫不讳言：“这些智慧产品都是在烧钱，找不到盈利模式。我跟团队讲，再好的技术、再好的产品，如果不盈利，是无法长久生存的，不能光靠讲故事。”
“他们（飞凡团队）谁都可以忽悠，但别忽悠我。他们说收入、利润目标是经过精确计算的。我说好，我考核他们，在他们上报的基础上再砍一半作为目标。”王健林要飞凡团队确保今年任务完成，原因无他，今年是关键一年，任务完成明年才有可能整体盈利。
他早已要求飞凡团队把今年的任务分解到周，每周来考核。这些任务包括：新签合作大型购物中心2000个，中小商家15万个，中小城市70个；在技术、资本两方面落实开展国际合作；上半年完成示范项目和估值评估报告后，三季度开始私募100亿元，要找好的投行和投资人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找财务投资人。
王健林的硬派作风众人皆知，他笃信的一条用人原则就是“不行就换”。他曾提出，万达O2O只能成功，不能失败。如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人。
这也是上述CEO们难当差的一大原因。万达庞大产业的母体是商业地产。标准化、规模化、执行力、流程控制、业绩导向，万达靠这套管理思路做出了商业地产得成功，但继而转化成万达文化，问题就来了。这是否适合飞凡这样的高风险创新项目，还值得考究。
浙江工商大学教授、博士赵浩兴认为，建立“地产+商业+互联网”有效联动的体系，在中国还没有成功的案例，“这不是一个CEO的问题，而是涉及系统、团队、体系保障、制度环境的综合性问题”。
在全球经济形势最为复杂的2017年，王健林不希望有任何一个公司掉队：“我对万达未来是充满了信心，希望任何一个板块业务拆分出来，都可以做的无限大。”
62岁的王健林看起来依然雄心勃勃，他已为2017年资产9000亿元，营业收入2658亿元发出了冲击令。王健林用一句话总结，“万达还在爬坡阶段”。他等着团队在年尾再交出一份具有说服力的转型成果。
