西西弗书店的董事长金伟竹对记者说，其书店的目标用户从来不是喜欢比价和抢折扣券的读书人，“懂书有什么了不起的呢？你懂市场吗？”
亚马逊刚刚在旧金山湾区开出了第九家书店。自从半年前在西雅图开出第一家店，亚马逊利用大数据分析的店址选择和选书推荐，将线上积累的用户评分、评论、推荐系统算盘复制到线下的做法，就引起业内惊叹鹊起，认为这代表了零售业的未来。
有传言称亚马逊将在未来开出400家实体书店，更让“传统书店的末日”这种论调甚嚣尘上了。
而国内的当当自称已经开张了143家实体书店，并规划在未来3到5年内开出1000家书店。当网上书店挟大数据之利汹涌反扑线下，线下书店的生存之道是什么?在对亚马逊书店一片赞叹声中，或许我们要问：网上书店的销售逻辑可以直接复制到线下吗?线上书店的用户群体和线下一样吗?
对于那些没有网店大数据与推荐系统支撑的书店，对于亚马逊的实验它们只能望而兴叹。那么，线下书店如何在体验化和差异化的同时做出标准化，来对抗网上书店的全面碾压呢?
国内最大的民营连锁书店西西弗给我们提供了一个很好的样本。一月份，西西弗在蓝色港湾开出了北京首家门店，这也是它在国内开的第67家店。
作为西西弗书店的董事长，金伟竹告诉钛媒体记者，他从来不去自家的书店买书，买书宁可去万圣书园。虽然西西弗标志性的英伦风店门，复古风的橱窗摆设，店内的标志缎带、地上的“导引鸡汤”皆出自他之手，然而书店的选书、分类、陈列却全然跟他的阅读兴趣没有关系。
虽然他也很懂书，还被邀请去做十大好书评选的评委，但他婉拒了，“懂书有什么了不起的呢?你懂市场吗?”。
如果你是经常往书店跑的文艺青年，知识青年，那么西西弗可能并不能令你满意——选书不够有逼格、基础图书所占太多、鸡汤励志言情古风应有尽有。然而如果你是个平日并不看书，不上豆瓣，不关注新书动态的普通人，在商场闲逛时被“洋气”的门面或咖啡馆吸引进来，也许在离店时你会带走毕业后买的第一本书。
西西弗书店路线指引
哪怕你是第一次逛书店，也会像你周周逛的H&M一样，很轻松地就找到适合自己的书。
在从进门到在书架逡巡的过程中，你一路正好走在金伟竹静心设计的心理动线之上，你的脚下有一条逛店路线指引你找到心中的那本书，每一个区域都会有一句导语来领你入门，甚至区域之间的过渡也毫不突兀，而是通过精心的主题过渡，让你丝毫不觉突兀。为了照顾你的理解能力，这里有一套自己的图书分类方法(你找一本菜谱不用去实用技术—烹饪技巧下面找)。
正是这样对消费心理的洞察，以读者需求为导向的书店设计，让西西弗的书店坪效达到了快时尚的水平。西西弗的坪效达到了服装业的坪效。“不做到这样一个水平，你怎么玩呢?”金伟竹反问道。
这一切都与西西弗书店的定位有关：大众精品图书，其中的“精品”不代表是高逼格的书，而是在每个板块中找到最适合这个客群读的书。
“西西弗在做谁的生意?不是文艺青年或城市阅读精英。蓝色港湾这个场子，没有书店，没有西西弗，人们照来。但今天过来一看，有这么一家书店，看着还挺好，里面还有咖啡厅，他就进来了。”金伟竹要做的就是让他走的时候带一两本书。
所以，西西弗书店做的是“转换”的生意——把基本不读书的人转换为读书人，“砍掉教材、教辅，中国今天人均读书还不到一本，市场才刚刚开始。”西西弗在二三线城市的野火燎原式生长也印证了金伟竹的判断。
如今，西西弗的60多家店已经基本覆盖南方的二线城市，近期蓝色港湾店的开业也吹响了西西弗进军一线城市的号角，而且一进来就要在一年内一口气开出4家店。
基于西西弗书店的“转换”逻辑，对于一家店，金伟竹只盯着一个外部数字——进店人数，只要日均进店1000人，就能保证年收入500万以上。
从2009年西西弗诞生第一家购物中心PARK书店以来，进驻购物中心开店就一直是西西弗的主流模式。首先在购物中心中，西西弗不开大店，认为500平米左右已经足够支撑一家书店的高效运转。
而为了顺利完成“转换”，让书店媲美快时尚的坪效，谈情怀是没有用的。只有将零售业的玩法应用于图书销售之中。
金伟竹告诉钛媒体，图书销售是零售业中最难的，“我们家有百货、超市过来的，他们出去之后去做院线，都说院线怎么这么简单?”之所以如此，乃是由于图书产品的自身特质。
首先，图书有海量SKU，一本书就是一个SKU，在区区500平米之中，就有多达2万8千个SKU;其次，产品非直观性，书的内容如何直观起来?如何和读者的需求发生直接关联?
如果说亚马逊开出的是一家家实体的“网上书店”，呈现在店面中的只不过是销售排行中的头部作品与高分作品。那么，单店2.8万种图书，要覆盖普通大众方方面面阅读需求的西西弗要做的远多于此。
金伟竹既要做优异于网店的购物体验，又要向网店的标签体系、推荐系统学习。心理动线、阅读导引、亲子阅读空间是茫无目的逛当当、亚马逊无法获得的体验。而打破传统书店的树状分类，为每一本书建立十几个标签，通过标签来建立书之间的关联，书与书店的对应，就是金伟竹向网上书店学习的“招数”。
为此，西西弗甚至专门有一个图书分析团队。这不同于MUJI这种文艺书店“枕边书”、“包中书”、“案头书”、“椅边书”之类基于店主个人趣味的分类，而是建立在对图书属性与消费者需求的分析之上。
但仅靠体验，并不能保证书店的销售效率，也无法做到标准化与批量复制。
为了将整个书店打造成一架高效、可复制的“销售机器”，西西弗下的功夫都在读者看不到的地方。后台有19个专业系统，三大数控模型。采控模型对每一店的客群定位，阅读习惯，消费能力进行模型分析，再通过对图书的标签化处理，形成一一对应，从而决定哪家店应该采购何种图书。每过三个月，采控模型都要做一次微调：客群有没有变化?客群与图书的匹配性如何?
流控模型是对每一本进店，图书的单品管理，一本书不能随便摆放，而是要经过流控模型观察其销售形态，新书赶老书形成书流。
调控模型则是为了解决决书店最头疼的库存周转问题，通过店与店之间的内部调剂，从而优化库存效率。
这样的销售效率让西西弗可以理直气壮地靠图书销售养家，图书销售能贡献一家店78%的收入，而且每一家开业当年即盈利，没有养店期。
将自己的角色定位于“转换”，将自己的客群定位于“平时不读书的人”，从而也让西西弗过滤掉了那些喜欢在网上比价、抢券的读书人。而且西西弗的客群在阅读方面更缺乏自己的兴趣趋向与判断力，所以更容易跟着它的“心里动线”走，在冲动之下不顾价差买下半年来的第一本书。
