在互联网时代，面对电子商务的冲击，很多传统零售商都面临增长的障碍。于是我们经常会看到下面这样的新闻：
被高看的ZARA也开始关店说到底是线下不行！
梅西百货关店引发连锁效应，冲击美国零售业！
关店关店关店实体零售只能坐以待毙？
业绩下滑频传关店百货垂垂老矣如何自救？
增长是一个企业生存与发展的根基，而关店一般被视为企业开始走向衰败的标志。所以，尽管线下零售高速扩张的黄金时期已经过去，但是零售企业依然会尽自己最大的努力寻求扩张的机会，而极力回避关店的问题。关店不仅在情感上难以被接受，而且要面临来自于股东、员工、资本市场以及媒体等各方面的压力。
但是关店真的有那么可怕吗？我们先来看两个案例。
梅西百货(Macy’s)VS诺德斯特龙(Nordstrom)
梅西百货(Macy's)是美国的高档连锁百货商店，主要经营服装、鞋帽和家庭装饰品。
诺德斯特龙(Nordstrom)是美国定位于中高端消费人群的百货商店，起始以销售鞋类商品为主要业务，随后逐步扩展到女装、饰品、化妆品、男装和童装等。
Macy's 和Nordstrom是美国两家同类型的百货零售商。在过去几年里，二者分别采取了不同的发展战略：Macy’s 较为保守，一直在关闭效益不好的门店。相比2009年，2015年其门店数量仅仅增加了2.3%。
这还是由于2015年Macy’s收购了全美最大的美容产品零售商Bluemercury而导致新增了很多门店，其原有的门店数量基本处于负增长的状态;Nordstrom则较为激进，相比2009年，2015年其门店数量增长了75.5%，接近翻倍。
为了比较不同的发展战略对企业业绩的影响，我在下图分别计算了二者门店数量、营业收入、运营利润、净利率以及可比营业收入的复合增长率。
从中你可以发现，Nordstrom的可比销售收入和营业收入均要超过Macy’s，不过考虑到门店数量增长的巨大差距，可以认为Nordstrom的这种增长基本上是由新开门店带来的。虽然Macy’s的营收增长不及Nordstrom，但是Macy’s显然更加务实，其运营利润以及净利润的年均复合增长率要远远高于Nordstrom。
富乐客(Foot locker) VS 终点线(Finish line)
富乐客(Footlocker)是运动鞋服领域全球领先的零售商，在美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和新西兰的大型商城拥有几千家零售店。
终点线(Finish line)是美国领先的运动品牌鞋类、服装零售商，1976年成立，主要出售各大知名品牌的运动鞋、运动衣等，同时还为运动爱好者提供运动赛事的纪念品。
Foot locker和Finish line是美国两家类似的运动品类的零售商。在过去的几年里，二者也采用了完全不同的发展战略：Foot locker较为保守，每年都会关闭大量的店面。相比2011年，2015年其门店数量仅仅增加了0.4%;Finish line则奉行扩张战略，几乎每年都通过新开或者兼并将大量的店面收归其下。相比2011年，2015年其门店数量增加了60.8%。
接下来，参照对Macy’s和Nordstrom的分析，我们同样来计算一下Footlocker 和Finish line在一些关键指标上的年均复合增长率，如下图。二者的情况，更加鲜明地凸显了不同发展战略带来的业绩差异。
虽然由于门店数量的大幅增长，Finish line有着更高的营业收入增长率，但是在其他指标上其却是完败于Foot locker，甚至在两个重要的利润指标上Finish line出现大幅下降。
电商时代的传统零售战略选择
关店，是电商时代传统零售商不可回避的一个问题，我们也经常听到各种关于闭店潮的报道。不过对于很多企业来说，这更像是一个不得以而为之的策略，我们也一般将之视为负面新闻而大肆渲染。
但是通过Macy’s和Nordstrom，以及Footlocker和Finish line的案例，我们发现那些敢于大胆关店，奉行稳健经营战略的企业不仅各项财务指标增长更为健康，而且给股东的回报也更好。类似上述的对比，我们还可以找出很多，得出的结论也大致相仿。
如果拉长时间段来看，我们会发现有不少一开始颇为激进扩张的零售商，在意识到这个问题之后，采取稳健的经营策略，更为大胆的在开店与关店之间取得平衡，反而取得了更大的成功。这样的案例有麦当劳(McDonald's)、家得宝(Home Depot)等等。而始终没有意识到这个问题，以至于在零售行业消失的案例就更多了。
这样我们再回到文章开头提出的问题。其实关店并没有那么可怕，反而有可能是企业变得更健康的开始，我们大可不必对其避之唯恐不及。
通过这个问题，我还想抛出另外一个很重要的话题：考虑到电子商务的不断冲击、各种成本的快速上涨，线下零售的黄金增长期已经成为过去，零售企业需要从过去毫无节制的扩张战略切入到相对保守的稳健经营战略，而不能很好地进行切换的企业恐怕要重蹈很多公司之前的悲剧。
因此，传统零售商应该从关店开始，认真反思自身的发展战略，并基于此制定更为稳健的运营策略。
从高速扩张走向稳健经营需要企业在运营策略上进行很多调整：
有节制地开店，并大胆关闭那些各种经营指标表现不好的店面；推进精细化运营，通过提高现有店铺的经营效益，维持公司的增长和盈利水平；优化内部业务，保持简单，缩减运营成本，着重改善企业的运营效率。
不过从快速扩张走向更为稳健的经营是一个巨大的挑战，这不仅需要企业的管理团队暂时放下对增长或扩张的痴迷，克制内心的种种欲望。而且这两种战略对企业管理团队的能力要求是不一样的。
稳健经营更需要一个事无巨细，能够把控和不断改善经营细节的管理团队，所以稳健经营战略的推行势必还会涉及到对现有团队的补充或者换血。
关于企业增长战略的思考
我们上面谈到的更多是零售业，选取的两个案例也都来自于零售行业，但我觉得其中得出的结论对很多企业思考增长战略都有很强的借鉴意义。
任何行业都有一个适于扩张的窗口期，任何行业也都会经历一个从快速增长到不断成熟的过程。行业扩张期与行业成熟期需要企业采取的是不同的发展战略，一个伟大而非昙花一现的企业需要拥有这种战略切换的能力。
在一个行业快速发展的时间窗口，在保证财务能力可延续的情况下，企业就应该采取高举高打的激进式扩张战略，迅速做大规模，打响品牌认知，让规模和品牌成为企业最强的护城河，不断累积势能。天下武功唯快不破是这个阶段的要求，就像《孙子兵法》中所讲的：故善战者，其势险，其节短。势如彍弩，节如发机。
善于指挥作战的人，所造成的态势是险峻的，所掌握的行动节奏是短促而猛烈的。如扣动扳机，瞬间即发。这点的代表企业是京东。在电商乱战的时代，正是京东抓住了行业高速增长的时间窗口期，采取了在当时看起来颇为激进的一系列措施，承担了经常遭人非议的巨额亏损，才成就了今天的地位。
当一个行业逐渐走向成熟之后，由于已经失去了“让猪飞起来”的宝贵时间窗口期，激进的扩张战略反而可能有害于企业的发展，正如我们在前面案例中看到的。此时，企业更应该考虑的是较为稳健的发展战略，更多的要通过对现有业务的挖潜来实现增长，同时大力优化内部业务，缩减运营成本，提高企业的运营效率，将企业的核心业务培育成稳定的“现金牛”。
不过稳健不代表就不增长了，没有增长的企业是没有长久生存空间的。稳健只是说企业要克制住内心的种种不合理的欲望，放弃无节制的扩张，通过效率的提升来向现有的业务要增长，更要利润。同时加强创新，培育下一块有潜力的新业务，然后等待时间窗口期的开启，all in 所有的资源。
