《财经》记者独家获悉，万科近日召开了“2017年目标与行动沟通会”。此会是万科一年一度的重要会议，2002年至今已召开16次。会议认为股权事件尽管还未完全解决，但局面已可控，即将到来的董事会改选将不会影响万科稳定，支持万科管理层的股东将占多数。郁亮在会上表示，万科已经取得了阶段性胜利。“我们的股权事件有长期性和复杂性，我们不能盲目乐观，但也没必要悲观。”
旷日持久的万科股权之争已进入尾声，非常时期结束后万科的发展方向更令人关注。《财经》记者了解到，在这次高层会议上，万科管理层抛出了一个颇具野心的计划，它直指万科未来十年的发展方向。这份简称为“万亿大万科”的计划除了提振管理层信心外，也将有助于缓解万科股东多年来对万科盈利能力与市值较低的不满。
“万科管理层判断，公司的危局已经度过，所以要开启内部改革，对股东有一个交代。”一位万科中层人士告诉《财经》记者。在万科内部，管理层已提出要让万科的销售规模与市值相匹配。
提效地产业务
多方采访求证后，《财经》记者拼接出这份万亿计划的大致面貌。它的核心内容是：万科计划在5年－10年内实现万亿市值，计划将在两个战场中展开：传统地产开发领域与创新业务领域。
但是，据《财经》记者查证，此万亿万科计划实际并非一个全新的计划，这一目标早年由万科执行副总裁张旭与麦肯锡合作提出。但推行过程一直缓慢而艰难，股权事件发生后，颇有搁置迹象。此次重提“万亿大万科”计划，管理层甚至给出时间表，大有以此回应股东多年不满之意。
在传统地产业务领域，《财经》记者独家获悉，万科已发起新一轮组织架构及管控体制改革，其核心内容是，万科计划将此前林立的设计、采购、成本、工程、营销各业务切割、整改，分别装入新成立的三大公司内。
其中，要将设计业务装入万创设计公司。此公司名称万创与早年万科设计专业管理部门万创同名，早年的万创是万科集团设计强管控的产物，以设计产品和规划协助地方公司快速发展，但从2011年开始便逐渐被边缘化，已无实质存在意义。此番重提，将设计业务独立打包进新公司万创，是实现万亿万科的组成部分之一。
此外，万科还将把采购、成本、工程业务装入万筑工程公司，营销业务也将独立出来成为单独公司。以上三公司未来独立经营，意在减少冗员、提高效率。
“未来万科产品设计、建造会全部交给下属独立公司如万创、万筑等，它们可以做万科的项目，也可以对外接活。”一位万科中层人士告诉《财经》记者。
这一改革的最初发起人是万科广深区首席执行官张纪文。此前，张纪文在广深区域内推行将设计、工程、营销等业务外包，但内部阻力较大，业务外包独立最终收效甚微，不了了之。如今，万科高层采纳了他的部分建议。
未来万科将更强调提高效能。按照计划，万科将成立效率能力运营中心，该中心强调推行区域内跨城市整合，加强万科内部竞争，来提高运营及管理效率。
比如，一个区域内，各城市将可以彼此争夺地产项目，推行内部招标，优胜劣汰。一个城市公司的项目团队也可去做另一个公司领地的项目，市场敞开，平等竞争，打破此前万科区域内各城市公司画地为牢的局面。
为了实现“万亿大万科”计划，广深区域率先试点，北京区域也旋即跟进推广。目前，在北京区域内部，已裁撤青岛、唐山、廊坊等城市总经理，而将部分城市公司改为事业部，做进一步精简与整合。
为了加强区域内部流动与竞争，万科已让部分区域CEO兼任区域内重点城市总经理一职，进一步加强区首对区域内各公司的管理实权。如广深区CEO张纪文已兼任深圳城市总经理，北京区CEO刘肖同时是北京城市总经理，上海区CEO张海兼任上海城市总经理。
人事历来是管控方式变革的前戏。《财经》记者从万科相关人士处了解到，目前，万科四大区域都在完善自身组织架构体系，从集团和城市公司手中收取投资、绩效、人事等权限。如区域内奖金发放权逐渐实现自治；区域从各城市公司收回投资决策权，这意味着，各地拿地投资将受到区域意志影响较大。而自去年8月开始，万科各区域总部对区域内人事晋升也开始有更多发言权，人事考核权力在握。一些区域内人力资源部扩张，开始逐渐建立各区域内的人力管理学院。
2014年，万科成都区域一些城市公司为了冲高规模，拿下不少土地，但项目利润最终并不理想。如今，成都区CEO王海武从各城市公司收回投资决策权，将设计、研发业务等条线变为区域主导，精简各城市相应业务部门。
在北京区域，《财经》记者了解到，区首刘肖也在推行跨城市的公司资源调配，引入各城市人员解决问题。比如曾困扰北京区域的高成本、营销问题等，比如沈阳公司人员可来处理天津公司内出现的问题。问题一旦解决，将给予奖金激励。此举终结了此前万科区域内各城独立、资源壁垒森严的局面。
这样的管控变革意味着，万科集团总部将进一步演变成小规模的投资集团。《财经》记者获悉，在万科设计、采购、成本、工程、营销等业务人员精简、归拢至三个下属独立公司后，万科集团还将在战投、财务等部门中挑选、保留部分优秀人才到集团投资决策委员会，该投资决策委员会有一线投资否决权。集团未来总体采取弱管控模式。
但此类操作并非没有风险。“万科此前的好处是一个大平台，各业务可以相互扶持，但如果未来拆分，拆分的结果可能是全面暴露问题。难度很大，抗性很强，也没有优势。”一位万科中层人士告诉《财经》记者。
据其分析，由于此前万创的没落，万科设计已然在市场失去优势，万科建筑工程公司也无法与绿城、中海等匹敌，而万科营销人才大多寄希望于成为项目总或公司总，当未来营销业务独立成专业平台后，他们的职业晋升路径也将中断，肯定会带来人心动荡。
打包创新业务
在奔向万亿市值的过程中，万科还将成立若干新业务公司，在资本市场包装新故事，这将是未来数年万科最大的看点之一。
据《财经》记者了解，万科计划将旗下创新业务各自打包独立为新公司。此前，各万科区域均在内部开展创新业务，未来这一局面将不复存在。
按照预定路线图，万科将成立统一的教育事业部，计划将各城市教育业务统一纳入该事业部，包括社区营地、“四点半”学堂业务，大力发展民营教育；万科将整合各城市公司过去独自研发的长租公寓业务，完善独立品牌“泊寓”，为包装上市做准备。在家装业务领域，万科也将展开整合，将它们打包进一个公司，如北京区域的万链，上海区域的美好家。
去年8月21日，万科以130亿元收购黑石旗下印力集团，今年1月，万科成立冰雪事业部。两个举动实际颇有关联，旨在整合商业地产业务，并进军体育产业。
《财经》记者从万科商业部相关人士处了解到，万科已撤销集团商业发展部，原商业发展部相关人员并入冰雪事业部与印力商用置业公司等相关部门。万科高级副总裁丁长峰亦从万科商业事业部负责人之位调入冰雪事业部，主管相关业务。而收购印力，万科意在把旗下所有商办资产注入其中，令其独立运营，与万科地产业务剥离。这不同于以往万科各地方公司自行管理商业业务的局面。
此前，万科执行副总裁张旭在业绩会上称，“打造为客户提供更好服务的商业运营平台，是万科十年战略的重要组成部分，也是万科转型的重要组成部分，收购印力集团正是基于这方面考虑。”
《财经》记者获悉，这类创新业务整合大致遵循两个路径，一是在以往各地孵化新业务的基础上，进行内部评测与选拔，以表现相对成熟的创新业务为主，吞并万科其他区域内表现平平的创新业务，打造一个个新业务公司实体。二是成立集团独立的事业部，自行整合发展。
对于即将形成的各新业务公司，万科集团充当投资者角色，运作品牌化，为上市做铺垫。《财经》记者获悉，物流地产、物业服务、商业集团、教育集团、养老地产都在万科的创新业务上市名单中。
从万科的长远发展角度看，一些新业务目前仍是种子，未来可能成为带来稳定现金流的大树。但何时实现期限未明。在业务整合的实操过程中，万科还将面临不小的考验。
当下，万科对创新业务的呼吁与实践业已多年，但真正能够带来可观现金流回报的仍寥寥无几。对一些地方公司而言，创新业务的回报与传统业务相比是九牛一毛。将创新业务切割出去，甩出包袱，无疑是最佳选择。但要将创新业务从业人员转移进独立的新业务公司，这无疑会带来万科新一轮人事动荡。
另一个整合难度在于，过去数年来，万科诸多创新业务均由各地方公司自行投入资源拓展，各自发展，集团并未有过多定向投入。创新业务从业者的收入多来自地方公司传统地产业务的补贴。如果未来新业务公司由集团统管，那么如何在新公司中合理配置资源，保证新业务公司自负盈亏，以及新业务从业者的收入水平，这些都将考验万科高管层的能力。
