“每年唾手可得的通道费用，要，还是不要？”九个月前，福建冠超市采购团队将这个问题摆到了董事长林永强的面前。问题的触发点正是冠超市目前推行的“优品覆盖计划”。
所谓“优品覆盖计划”，是指冠超市针对福建区域，以近两年的商品运营数据为基准，根据销售占比、商品特性、本地化属性以及发展趋势等考量依据，筛选出畅销于多家门店，可供总部大规模集采的“优品”，并在日常经营中突出陈列、重点维护。其中综合销售占比越高的品类，纳入“优品”的商品类型与单品数越多。
实施初期，冠超市需要砍掉三四级经销商、将门店独立采购权收回总部，使得通道费用骤减、供应商资源倾斜力度有所减弱，因此“优品计划”一度受到门店管理团队质疑。但运营至今，冠超市“优品”覆盖的重点品类综合毛利额提升了12%，整体销售额上升9%，其最新开业的福州奥体阳光店，经营面积1700平方米，日销突破10万，可以说初见成效。
林永强将其称之为“从以供应商导向转型为以顾客为导向”的夯实基础之作。这是因为，冠超市此前以福建、广西、云南的区域市场为主攻对象，门店布局极其分散，使得采购体量被“化整为零”，只能向品牌的三、四级经销商拿货。在越发强调差异化竞争的零售业中，无疑为冠超市带来了运营成本高企，商品同质化严重的危机，转型已然迫在眉睫。
为此，冠超市首先采用了迂回战术，负责优品覆盖计划的品类管理组早期处于保密状态，做出业绩之后才向相关管理团队层层渗透，以此减少阻力。
其次，冠超市用“双ABC原则”来代替传统的“ABC原则”，将所有“优品”依照销售占比50%、40%、10%划分为A、B、C三级，同时纳入2017年 与2016年两年数据，使其交叉组合为12种量化指标，从而指导门店制定销售策略。
最后，为了兼顾宏观趋势与门店差异，冠超市逐渐形成了“品类管理组+采购+店长”的三方决策机制，既能以“商品共性”获得规模效应，又可避免“千店一面”。
《第三只眼看零售》认为，冠超市通过“优品覆盖计划”带动综合毛利率与销售额同步增长，这给区域型的零售企业带来启发。他们在实操过程中遇到的细节问题，则更具参考价值。
舍弃短期利益
为实行优品覆盖计划“软硬兼施”
此前，扎根于闽、赣、滇区域市场的发展战略，使得当地品牌经销商将冠超市作为“大客户”维护，每年贡献的通道费用十分可观。但随着零售业竞争加剧，冠超市又于今年进军福州等一线城市，因势而变成为必然选择。
由于门店布局分散的限制，冠超市的采购量难以聚合出规模优势，常规性商品的进价、物流、人工等成本相对较高。同时，各地区间供应商间彼此竞争，品牌在不同地区的影响力限制了冠超市选品的范围。
举例来说，福建本土食用油品牌西王在当地认可度较高，但因为鲁花、福临门的品牌影响力，冠超市门店的采购只能选择强势品牌，从而失去差异化。
在此背景下，林永强拿出了从落地优品覆盖计划到对标同类型零售商，直至发展冠超市差异化商品的转型路径。
他首先放弃了传统供应模式下的既得利益，从公司战略层面强势推行。“选择的艰难可想而知，在原有的采购模式下，一个单品促销堆头即可从供应商处拿到1000元的收益，推行优品计划之后则锐减至500元，甚至可能为零。”冠超市采购经理冯美姜告诉《第三只眼看零售》。
“这就对公司高层推行战略的决心以及舍弃短期利益的魄力提出了挑战。实际上，当优品计划做到一定体量，我们从毛利率、销售额等方面获得的收益，以及直通品牌商获得的资源优势，都是县市级经销商无法提供的。”
相比之下，冠超市在执行落地时则避免了“硬碰硬”。负责优品覆盖计划的品类管理部分初建时只有两人，门店并不知道该部门将会与采购团队改变他们的商品供应模式。当业绩逐渐提升之后，冠超市相当于用事实代替了内部推行的沟通成本。
执行“双ABC原则”
品类管理组+采购+店长三方选品
从一定程度上来说，战略是廉价的，执行才是无价的。
为了使优品覆盖计划迅速落地，冠超市以近两年的商品数据为基准，将可能纳入优品计划的单品按照“双ABC原则”划分为12个层级，从而做到与门店运营精准匹配。同时兼听品类管理组，采购与店长三方意见，使商品结构具备趋势性增长和门店区域特性等元素。
所谓“双ABC原则”，是指冠超市测算商品力的量化机制。A、B、C依次指代在该品类中销售占比达到50%、40%、10%的单品，“双A、B、C”则是综合2017年与2016年的销售数据。通过该分类可以将商品划分为12个类型，有效了解商品去年和今年的销售状况，从而指导门店销售策略。
举例来说，以A开头的商品，普遍增长强劲。AA表示今年与去年皆为“黄金单品”，包括一线明星商品、强季节性商品、促销商品等商品类型。AB则是指去年销售占比40%，今年突破50%，呈现上升趋势。而AC意味着该商品培养潜力极大。
反之，C类商品大多为刚上市新品，没有经过促销。其中CA型、CB型分别代表去年销售占比超过一半或超过40%，今年却下滑至10%，需要立刻删除。值得注意的是，在冠超市的商品库中，有一种为CC属性的结构性商品，为满足品类丰富性，需要长期保留。
冠超市将福建区域门店作为试验田，通过上述原则筛选出基础优品，在全门店推广覆盖。针对经营面积相对较小、sku数有限的门店，则与小店店长共同选品，从优品库中根据每个品类的单品排名选择TOP商品以及门店实际需要的单品，从而增强单店竞争力。
“目前看来，采购的意见占80%，店长占20%，而品类管理组则是从宏观架构层面给予指导。相对来说采购更能掌握商品迭代趋势，例如从全国流行的单品，电商热销单品或是潜力单品层面进行选品，而店长则更了解门店的实际情况。”《第三只眼看零售》了解到。
福建上杭区冠超市门店内即有一款被店长要求上架的畅销单品。通常来说，带纸桶芯的卷纸或是单卷70克左右的卷纸更受消费者欢迎。但由于该地区特有的消费习惯，一款550克左右，多见于机场卫生间等地的大盘纸销量最高。为此，冠超市将其在上杭区门店作为明星单品陈列于洁柔、清风等一线品牌之前，并在其他门店中作为架构性单品存在。
规模议价与灵活代理并存
冠超市的“三步走”策略
“优品覆盖计划”提升了各门店中共性商品的占比，使得冠超市可以凭借优品库体量去向品牌商获得规模议价能力。例如其销售业绩较好的食用油品类、椰树椰汁等单品，单次采购量即在数千件左右。
但客观来讲，当冠超市对接的品牌商从三四级经销商升级为省市级代理商时，他们与永辉、新华都等福建本土零售企业相比，体量较小，拿到的优惠政策必然缩水，这时则需要灵活的新型代理机制。
《第三只眼看零售》了解到，冠超市销售排名靠前的品类为洗化和粮油，实施优品覆盖计划之后，采购、物流成本明显降低，并带动其福建区域食品类总体销售额增长15%。但类似于蒙牛、伊利等一线品牌，因为体量限制，冠超市仍然无法直接向厂家直采。
为此，他们针对此类厂家提出了“特殊代理”机制，即与品牌商协商，请对方指定一家省级代理商与冠超市单独对接，逐渐向全品类商品自采过渡。
同时，在优品覆盖计划的基础上，冠超市拿出了“天天平价”、“必售单品”等优化方案。所谓“天天平价”是指冠超市选取10%的常规单品，定价低于同区域内零售商，借此来达到“优品低价”的效果。
而“必售品牌”则是为增强顾客黏性，根据门店特性选择该区域消费者购买的主力品牌，例如将福州区门店销售的食用油品牌限定在鲁花、金龙鱼、福临门以及西王四个品牌之内。
客观来讲，“优品覆盖计划”的覆盖面实际上有所局限，只能参考冠超市内部的商品数据，因此这一战略应该被视为其夯实基础之作。在此基础上，冠超市或将进一步扩大参照范围，针对同类型零售商进行市调，挑选出“人有我无”的差异化单品，在优品库的基础上进行匹配，从而达到促进品类发展的目的。
最后，则是通过自有品牌开发、商品直采等方式打造差异化单品，提升冠超市的核心竞争力。为此，他们设置专属部门负责上述两大板块，同时成立贸易子公司自负盈亏，为冠超市提供平均毛利率30%的优势商品， 并承担商品陈列、促销、试吃推广等服务职能，最终达到增强运营灵活性与商品价格优势的目的。
可以说，冠超市作为一家发迹于区域市场的零售企业，其成长路径对于数量众多的同类型零售商来说极具参考价值。就如同行业标杆通常只能仰望，而身边的同行者则可以互相借鉴，加速奔跑。
