2017年3月30日，天虹商场股份有限公司发布公告，公司证券简称由“天虹商场” 变更为“天虹股份”，以适应公司全渠道、多业态的战略布局需要。
4月28日，天虹通过《关于公司发展独立的体验式数字化超市业态的议案》，同意公司独立发展超市业态，新业态超市将定位为中高端的新型体验式数字化超市，3年内超市门店数将实现100-150家"的战略目标。超市2016年已实现两位数增长。
5月12日，深圳深南天虹转型”Discovery”主题编辑全新业态惊艳亮相，百货业态由传统的联营向自主深度联营转变。
天虹从2012年开始一系列转型动作，至此已形成清晰的发展脉络。天虹确立了由超市、百货、购物中心、便利店、电商、金融六大业务板块，全渠道、多业态的战略格局。
而这一系列的业务转型，是与天虹深刻的组织变革密不可分的。
“人本”，是天虹董事长高书林在当选2015年度中国连锁业年度人物时分享的关键词，他认为，企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。在这个过程中，“尊重人性、释放人性”显得尤为重要。天虹正是在这条道路上身体力行，不断释放组织的活力和创造力，并最终体现在战略转型的方方面面。
天虹积极打造专业团队，培育人才梯队。推行竞聘选拔和赛马机制，注重能力，能上能下，做到人人平等，人尽其才。大力推行任务团队突破组织边界，以任务为导向的任务团队也是在践行以顾客为中心的理念，任何人都可发起任务，都可成为team leader。在绩效管理方面，在继续应用平衡计分卡的同时，采用KPI+OKR两种评估模式，并大步在业务单元实施超额利润分享。
同时，应用移动互联技术，天虹力推组织扁平化，降低沟通成本，提高决策效率。据悉，天虹职能部门不超过3个层级，同时电子流程审批原则不超过5个节点。业务上推行事业部制，总部则致力于构建专业的共享服务中心。
天虹已从科层的边界组织架构越发转向水平的液态灵动组织形态。新的组织更加注重创新和适应性，弹性的组织管理与及时反馈，面对互联网时代的不确定性和变化性能够更加快速做出反应和创新。
