当美国缓慢地走出上一轮经济衰退的时候，零售商显然没有精简和调整它们的业务组合，没有将其实体店面合理重组使之效用得到最大化。
传统的美国零售商现在才采取本该七年前就采取的行动，包括关掉表现不佳的门店，在以体验为中心的旗舰店、数字化参与和全渠道能力上进行投资。
百货公司的式微确实很大程度上要归因于电商，但在服装这一品类，仍然有90%的衣服是在线下买的。
传统百货公司必须继续加强数字接触、全渠道建设、大刀阔斧地提升产品开发周期运转速度和“胜地”(即核心门店)的体验。
“如果我们还在经营百货业，情况无疑会非常不好。”这是伯克希尔哈撒韦副主席、巴菲特的搭档查理·芒格的判断。在该公司5月8日的年度股东大会上，掌门人巴菲特也表达了对百货公司转型的担忧，称“现在的百货公司都在线上”。
美国百货业的领头羊们没能用事实反驳巴菲特。三天过后，梅西、诺德斯特龙和科尔斯百货公司发布本财年第一季度财报，同店销售增长率全部为负，其中梅西百货状况尤其糟糕：季度营收下降7.5%至53亿美元，净利则下滑38%至7100万美元。市场的悲观情绪一时甚嚣尘上，梅西百货单日股价盘中大幅下挫逾17%。《华盛顿邮报》称它“可能挺不过去了”，《巴伦周刊》则将报道标题定为《梅西百货：糟糕，糟透了》。
梅西、诺德斯特龙和科尔斯百货2018财年第一季度营收增长情况
以大型百货公司和商超为代表的传统零售业无疑将面对艰难的转型，但人们可能低估了它们突出重围的潜力。美国服装战略咨询公司Alvanon总裁爱德华·格里宾近日接受新零售智库专访，分享了他对于美国百货业现状的看法。格里宾服务零售业时间超过40年，他认为，美国上一轮经济衰退之后，零售商没有精简和调整它们的业务组合，有些反应迟缓的已经面临破产清算，但这也为更强大的竞争者创造了机会。传统百货公司必须继续加强数字接触、全渠道建设、大刀阔斧地提升产品开发周期运转速度和“胜地”(即核心门店)的体验。
问：这种商业模式与实体商场紧密捆绑的公司有多大可能突破现在的困境?市场对它们是否存在过度悲观的判断?
答：市场在宏观层面上并没有过分悲观，但有一些积极的新闻反映了重要的细微转变，媒体似乎没有报道。有很多值得谨慎乐观的理由可能没有形成新闻点。
我们已经有太多门店、太多商场了，这一点毋庸置疑，但所有的门店和商场情况都不是等同的。你提到的这三家百货公司和所有的零售商一样，他们的门店中有表现不好的，但也有清晰的赢家;因此他们需要在某些区域缩减规模，但在其他领域则扩展业务。
当美国缓慢地走出上一轮经济衰退的时候，零售商显然没有精简和调整它们的业务组合，没有将其实体店面合理重组使之效用得到最大化。
而与此同时，消费者在经济衰退之后发生了本质的改变，这是由于新科技(iPhone于2007年首次问世)和零售领域更耀眼的新竞争者的赋能——如优衣库、H&M、Zara和Primark这样的全球性零售商军团，以及始于亚马逊、包括凭借个性化定制、订阅和租赁等机遇崛起的初创企业的互联网零售商军团。传统的美国零售商现在才采取本该七年前就采取的行动，包括关掉表现不佳的门店，在以体验为中心的旗舰店、数字化参与和全渠道能力上进行投资。很多反应迟缓的传统零售商已经面临破产清算，但其中一些却为更强大的竞争者创造了机会，例如迪克体育用品公司(Dick’s Sporting Goods)和莫德尔体育用品公司(Modell's Sporting Goods.)正在对Sports Authority的清算财产寻求资本化，用来培育新的门店和市场。
问：很多人将实体百货公司的没落原因之一归结到电商的崛起上。但梅西百货和诺德斯特龙百货分别从1997年和1998年就开始建立线上渠道了，为什么他们没能改变颓势?
答：百货公司的式微确实很大程度上要归因于电商，但事实是在服装这一品类，消费者会在线购物，但仍然有90%的衣服是在线下买的，他们想看到、感受到面料是什么样的，想确认穿上是否合身。电商，尤其是亚马逊，将持续以不可思议的速度增长，但它们短期内不会取代实体店。
梅西和诺德斯特龙都在拥抱全渠道和数字策略，并且持续地在这些领域投资和创新，这是它们参与当下或未来的竞争的唯一方法，它们深知这一点。但是在这样一些巨大的传统零售商业模式上创新就好比让一艘战舰调头，需要时间。梅西和诺德斯特龙将跻身于幸存者的行业，但实现这一目标也势必成本高昂、过程惨痛。它们必须继续加强数字接触、全渠道建设、大刀阔斧地提升产品开发周期运转速度和“胜地”(即核心门店)的体验。它们的思路是正确的，也正在向正确的道路上转移，但需要在被彻底超越之前踩上踏板加速前进。
问：诺德斯特龙的线上销售已占到总销售额的约27%，为什么它在电商方面做得比同侪好?
答：如果要用一个词来描述诺德斯特龙的话，那就是“服务”。梅西百货有卓越的采购团队，但和诺德斯特龙的消费者感受到的个人服务和个性化程度相比，梅西采购团队的能力无法在这些方面与之相匹配。老实说，它们两家的商业模式非常不一样。如果梅西百货没有我需要的某个尺码的东西，它们门店里可能没人会知道;而假如诺德斯特龙百货没有的话，售货员会知道这个情况，(通过其线上线下打通的库存管理系统)找到合适的商品，明天送货上门，还不收运费。这是在Nordstrom.com的消费者信任它、而且越来越多地在线上购物的原因之一，因为他们相信线上渠道也将忠实反映他们在线下门店感受到的卓越服务。
问：一些实体零售巨头正在投资、收购电商公司或与之合作，它们可能通过这些途径自救吗?它们应该如何最大化利用获取的这些电商资源?
答：收效仍有待观察。诺德斯特龙(已收购Trunk Club，Peek，HauteLook，Sole Society，投资了Bonobs)在这个赛道上已经像沃尔玛(已收购Modcloth和Jet.com，拟收购Bonobos)一样强势了。在某些方面，它们正在扩大消费群，这是好事。但这些大型零售商得保证这部分消费群的增长有切实意义，且不会与既有的销售互相冲突。多半情况下，它们的做法是投资、测试、改进，如果一切进展顺利，就索性买下来。关键在于测试每一个概念，决定应该使其保持原有的独立性，还是通过整合来帮助线下店吸引新的消费者。
问：在线上线下融合、将数字手段整合到实体店方面，你曾经表示过Stitch Fix和Trunk Club这样的新锐零售商已经取得了一些成绩。我们可以认为中小企业比大企业更容易适应未来的零售图景吗?
答：由于每天都有颠覆性的公司出现，我认为零售业的整体格局基本是健康的。这些新公司的创业过程并不用背负过剩的门店、库存、大把的降价商品和慢得不可思议的产品开发周期;它们开局气象清新，拥抱技术、数据、机器学习和精益产品开发，在这个意义上传统零售商可以采取类似的策略或通过收购这些新的思想者，这对传统零售商自己有好处。但零售业的未来看起来更可能是这些新生的品牌，而非大型的传统线下玩家。
问：能否举例说明哪些DNVB(即Digital Native Vertical Brand，意为网生品牌)在拥抱实体店方面做得比较成功?它们做对了哪些事？
答：在已有的成功线上模式里融合良好的实体体验，是DNVB未来必须要做的事。
Bonobos的做法常被视为DNVB整合实体店经验的正确路径，它们用这种方法减少纯电商品牌在做服装销售上的阻力。它的“导览店”(guideshop)深谙showroom的艺术，让消费者在线下看到一整条经过精心采购和展示的产品线，消费者可以触摸、感受和试穿，甚至从接受过良好训练的店员那里得到穿搭方案的推荐。这是种极好的服务(也是诺德斯特龙百货对服务深思熟虑并愿意投资服务的原因)，但却没有让消费者可以直接买走的库存。他们在线上挑选下单，通常在一两天之内衣服就送到家里。沃尔玛非常喜欢Bonobos的模式，现在已经进入收购的最后阶段了。这和沃尔玛的门店截然不同，但是它让沃尔玛有了以此接触到一批全新的消费群的机会。
Rent-the-Runway(一家时装租赁公司)是另一个电商试图改善在线购买服装体验问题的好例子。这家公司想解决那部分对时效有要求的消费者的痛点，这些消费者不愿或不能等待线上购买物流送货的时间。
在线上租一件很好的设计师品牌服装，当你不知道这个牌子的衣服合不合身时，这是个巨大的挑战;如果这条连衣裙是为特殊场合准备的，或者送来了却穿不进去，消费者会很不愉快。Rent-the-Runway慷慨地一次送出两个尺码供人选择，但这种方式效率太低且可能无法盈利。今天它已经在一些核心城市开了六个showroom，消费者在那里可以接触到数千种设计师品牌的单品，供其试穿、租回家、穿完了之后送回来。
