王健林给万达定目标：2010年70个购物中心

万达加快了寻求其他资金渠道的努力，譬如上市。“已有4家公司同意做我们的战略股东，它们都是全球各自行业的领袖”，王健林透露，

　　万达一方面要寻找资金渠道，另一方面还要防范资金风险。王健林说，万达商业地产发展如此之快，没有出现大的问题，“秘诀是实行了资金封闭管理的制度”。

　　2月22日下午5点，大连市万达大厦28层。“从2004年开始，我们的购物中心原则上一家也不卖”，万达集团董事长王健林对本报记者说。

　　与此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。

　　战术调整

　　最近长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，现在找到了解决办法。济南万达商业广场的解决办法是，由万达自行补贴面积(约2000平方米)的方式引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。长春万达商业广场也将采用类似办法。

　　自2002年4月28日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产项目共开工16个，其中11个已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目(长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京)都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心(Mall)的形式，由主力店和单店构成。

　　2003年，万达有8个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。购物广场对周边的建筑和交通都有一定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商困难；虽然万达方面销售合同中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。于是就有了万达主动寻求商业品牌进行统一经营管理的举动。

　　虽然王健林认为，对于已开工近20个项目的商业地产来说，有一两个项目出现问题并非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租不卖”。

　　如果说2000年5月17日万达确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的方向是重大战略的调整，那么2003年底万达商业地产则是在进行一种战术的调整：只租不售，并且伴以业态的重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心(Mall)的主力店占面积的85%，单店只占15%，后来调整为主力店、单店各占50%。“如果主力店比例太重，那我们就只是在为银行打工”，王健林说。

　　2004年万达的调整还表现在放缓了商业地产的扩张速度上。2002、2003两年万达提出商业地产开工项目“保5争8”，即争取新开工8个项目，并如期实现。2004年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。

　　事实上，万达的发展战略也曾有所调整。2002年中，王德明率团队投奔万达组建大洋百货，王健林曾有过住宅地产、商业地产和百货“三足鼎立”的冲动。但一年后，万达毅然将大洋百货股权转让，回到“两条腿”的战略上来。与此同时，除万达与LG合资的变压器厂与TIS合资的电梯厂股权正继续寻找新的投资者外，万达已将其除商业地产和住宅地产以外的产业悉数售出。

　　对于王健林来说，这既是战略的继续完善，也是其战术的适时调整，它们都是为了同一个目标。

　　“不说全国第一”

　　万达的目标或者说王健林的目标是什么？

　　2001年底，王健林第一次公开了万达的目标：3年内实现销售额和总资产的“双百”，即双双过100亿元。

　　这样是否意味着万达已位居全国房地产企业的第一名呢？

　　15岁参军的王健林说话行事有着军人的干练爽直，但对万达的位置却不愿多说，“还是不要说全国第一吧，你说你是全国第一，就会有人来论证，说为什么你不是第一，还是说‘名列前茅’或‘巨头之一’吧”，王健林解释说。

　　有一位业内专家评论说，“很难说王健林是一个低调的人，内心里他其实是个很傲甚至是很狂的人，因为他一直想将万达做成一个世界级的企业，怎么会把全国第一放在眼里？”

　　早在2000年王健林就曾明确提出万达要做“百年企业”。而要做百年企业，就必须有稳定的收入来源，但住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，所以万达确立了发展商业地产和“收租物业”的方向。但中小企业租住商业物业也不可靠，所以，万达就萌生了傍“大企业”，尤其是跨国企业的想法。早在1990年代末万达就与沃尔玛合作谈判，谈了一年多，才于2001年签订了长期战略合作协议。目前，万达已与12家跨国企业签订合作协议，其中包括沃尔玛、欧倍德、时代华纳、百胜、麦当劳等，并成为万达百货、超市、电影城、数码广场和美食广场的主力核心店。中小企业数量庞大，死死生生都很快，“但沃尔玛这样的企业要破产总不容易吧？”王健林说。

　　王健林在1月10日万达集团2003年度总结大会上宣布了万达的中期目标：到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元；住宅地产年开工400万平方米以上，年销售收入80-100亿元。其中，2004年总销售额目标仍为100亿元，总资产达到150亿元。王健林认为，中国购物中心有着巨大的发展空间，“美国2亿人有1.3万个Mall，中国13亿人，至少还有2万个Mall的空间，打个对折也需要建1万个Mall”。

　　言语之间，王健林屡次将世界最大的Mall投资商澳大利亚“西部集团”挂在嘴边，“现在西部集团购物中心的建筑面积1100多万平方米，如果我们在2010年能达到1000万平方米，2015年万达收租物业面积就有可能超过“西部集团”。

　　“资金链不会断裂”

　　和其他正处于急剧扩张期的企业一样，万达的资金链也是一个被质疑的问题。

　　王健林称，2010年前要开工70个购物中心。但万达目前开工的购物中心只有20个，未来7年平均每年至少开工7个。王健林告诉本报记者，每个购物中心的建筑面积以10-15万平方米为宜。据了解，这样一个购物中心平均约需总投资8-10亿元。也就是说，仅购物中心开发万达每年就需投入30-50亿元。万达有这么多资金吗？

　　2000年决定迈出全国化大规模扩张步伐时，万达就无法回避资金的问题。很显然，万达开发建设的第一批购物广场，之所以多采用出售商铺的方式，正是出于实现快速现金回款的需要。万达2004年起“停售改租”，于是，刚从连续3年的扩张所造成的资金压力下缓过一口气来的万达，又面临着更大的资金压力，“商铺不卖，资金是会更紧张”，王健林承认。正是在这种背景下，万达放慢了商业地产的扩张速度。在资金与速度的张力中，万达采取的是暂时忍痛牺牲速度的做法。

　　同时，万达加快了寻求其他资金渠道的努力，譬如上市。“已有4家公司同意做我们的战略股东，它们都是全球各自行业的领袖”，王健林透露，“万达商业地产公司今年上半年可以完成重组改造，也许明年就可以上市了”。他说，即使不上市，商业地产公司也可以增发30%-40%的股份给战略股东，“这也就是一种‘小上市’，可以保证明后年的资金问题”。这样，“万达商业地产的融资管道至多二年就可以打通了”。

　　万达一方面要寻找资金渠道，另一方面还要防范资金风险。王健林说，万达商业地产发展如此之快，没有出现大的问题，“秘诀是实行了资金封闭管理的制度”。按照规定，每个项目公司都不得占用其他公司的资金，跨管理公司1万元以上的资金都得由总裁审批。2003年天津项目刚启动时资金极其困难，虽然南宁、沈阳、哈尔滨等项目的账上都趴着上亿元的资金，但天津项目一分钱也没能拆借到。王健林对此的解释是，“全国同时开20个项目，哪怕5个项目出现问题，由于资金封闭管理，我们还有15个好项目能确保竣工，集团仍然可以控制全局”。（消息来源： 21世纪经济报道）