就在国内零售业将便利店视为下一个“风口”，大干快上之时，地球另一半的零售市场正在发生着影响深远的变化。一个被业界忽视的消息是，去年八月，美国一家叫做 Dollar General（达乐公司）的折扣店收购了沃尔玛102家社区店（Walmart Express）。
谁敢“吞并”沃尔玛？在《第三只眼看零售》看来，除了以亚马逊为代表的电商巨头之外，恐怕只有折扣店（Discount Store）这种业态让沃尔玛有所忌惮了——折扣店的鼻祖阿尔迪（Aldi）就曾经令沃尔玛在德国铩羽而归。
越是经济低迷时期，越是折扣店发展的大好时机。一项针对全球零售业的研究表明，折扣店将是未来十年发展最快的业态，它的复合增长率为5.6%——远远高于大卖场的2.5%，甚至也要高于便利店的5.5%。
当前中国零售业进入了“全民便利店”的疯狂时期，但深耕便利店的“老司机”们都知道，这个业态资金投入大、技术含量高，小火慢炖才能熬出滋味，大干快上只能是一场泡沫。《第三只眼看零售》认为，与其在这个时候人云亦云扎堆便利店，不如好好研究一下折扣店业态。虽然目前国内并没有真正意义上的折扣店，但根据欧美市场经验，这种业态前景可期。
值此背景，《第三只眼看零售》特别推出本文，尝试回答三个方面的问题：
折扣店是一种什么样的业态？它的经营模式是什么？
折扣店与经济周期有何关系？伴随消费升级，它发生了哪些演变？
折扣店适合中国市场吗？它的潜力与风险在哪里？
解读折扣店
一部阿尔迪的成长史，便是折扣店的发展史。
1946年，阿尔迪创始人阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营释放后回到家乡，接管了母亲在德国埃森市郊矿区开办的100平米的食品杂货店。由于资金不足、装修简陋，这家杂货店一开始经营惨淡，勉强度日。直到有一天，兄弟俩在一家商店的促销广告中找到灵感。这家店张贴在门口的促销广告是这么写的：凡是在本店购买商品的消费者，年底的时候可以按照本年度购物金额的3%置换等价商品。
受此启发，阿尔布莱希特兄弟也打上了促销广告，不同的是他们直接将商品降价3%，并承诺，这是全市最低价，如果消费者在其他商店发现更低价格，本店愿意补偿差价并且给予奖励。就这样，阿尔布莱希特兄弟创造了折扣店的雏形。1961年，兄弟俩将自己连锁店取名为Aldi——取自他们姓氏Albrecht和Discount前两个字母。
从上世纪六十年代到现在，经过了长达半个世纪的演变、进化，折扣店与大卖场、百货店和便利店一样，成为业界公认的商业形态。需要指出的是，折扣店的核心市场在欧洲，占到了销售额的67%，而在亚洲的份额不到7%，目前中国还没有一家严格意义上的折扣店。
根据官方定义：折扣店（Discount Store）是一种限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。
通俗来讲，折扣店是一种经营商品数在800-4000种之间，营业面积在500-1500平方米之间，通过大规模采购、简单装修、简化服务来降低成本、提高效率，最终能够以超低价提供商品的商业形态。折扣店有三种形式，分别是：硬折扣（代表企业有德国Aldi、Lidl）、软折扣（代表企业有西班牙MERCADONA、波兰的瓢虫超市）以及均价店（例如前文提到的Dollar General）。
为什么折扣店能够风靡欧洲市场？首当其冲是它的低价策略。低价是折扣店的生命线，虽然沃尔玛声称自己是“天天平价”，但折扣店的零售价比沃尔玛还要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。
上图为阿尔迪与沃尔玛零售价格对比，折扣店的价格杀伤力可见一斑。
接着要问，为什么折扣店有如此强大的价格优势？《第三只眼看零售》将从商品策略、组织架构、选址策略、门店运营等几个维度来解读折扣店的商业模式。
商品策略。如前所述，折扣店经营的SKU数少，只有800-4000种，这使得它能够将巨大的采购量集中到少数单品上，从而爆发出强大的规模效应。以阿尔迪为例，它的单品采购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍。另外，它每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。如此优惠的条件使得折扣店能够拿到大卖场无法想象的采购价格。
此外，自有品牌也是折扣店能够实现超低价格的一大途径。折扣店的自有品牌占比相当高。举例来说，阿尔迪的自有品牌占比高达90%；Lidl的自有品牌占比也超过了75%；波兰瓢虫超市自有品牌超过60%。
中国自有品牌联盟执行总裁张智强认为，折扣店采购的是“产能”而非“产品”。“你如果认为阿尔迪采购的是商品，那就大错特错了，阿尔迪采购的是产能。阿尔迪的采购者从来不会跟供应商讨价还价，他们讨论的是这件商品的成本到底是多少？加工费用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品价格。”张智强表示。
人员架构。折扣店奉行极简主义的人员架构，要求员工一人多用、身兼数职，门店除了业务必须配置的岗位之外，其余一切从简，进一步降低运营成本。以阿尔迪为例，其门店店员同时是收银员和理货员。他们根据顾客排队情况来调整自己的工作。当顾客排成长队时,只需按一下收银台按铃, 很快便有收银员补充过来。
对比折扣店和大卖场的门店人员配置：折扣店一般配置10-16名店员，而大卖场一家店则需要40-50名店员。反应到人工成本上面，折扣店人力成本占销售额的比重为2.8%，而普通超市员工成本要占总收入的12%-16%。
选址策略。为了降低成本，折扣店一般选址位于非核心商圈，这与大多数零售业态的选址截然相反。以阿尔迪为例，阿尔迪多选择在租金便宜的居民区、大学小区附近或者城市边缘的非核心地段。对于物业的要求，阿尔迪希望能够选择靠近社区，门店面积在500平方米-1500平方米的狭长物业。
深入社区是折扣店选址的另一个诀窍。生鲜传奇创始人王卫在考察了?阿尔迪、Lidl和波兰瓢虫超市等几家折扣店之后，他认为选址策略是折扣店成功的关键。“它们采用了与传统企业完全不同的选址模型——离消费者更近。这一选址策略是折扣店的出发点，由此引发了品项数更少、管理更简单、价格更便宜等一切折扣店的外在表现。”王卫表示。
门店运营。满足顾客核心需求，穷尽一切办法提升门店效率是折扣店运营的诀窍。以物业选择为例，折扣店喜欢选择狭长的物业，它的好处是卖场利用率最高。再以商品陈列为例，折扣店货架较少，除了少量日用品、食品采用货架或者冷柜以外，大部分商品陈列采用原包装纸箱，或堆砌靠墙，或放置在简易货架上，有效节约了店员上货时间和开箱成本。
在生鲜传奇创始人王卫看来，折扣店这种纸箱陈列背后另有玄机——在向消费者表演“便宜”。“纸箱的成本比木制货架其实节约不了多少成本。木制货架用两年，纸箱用三个月，长期来看两种设备的成本差不多。但是在消费者看来，用纸箱比木制货架显得更加便宜,更加接地气。”王卫表示。
从硬折扣到软折扣
阿尔迪开始慢慢“变软”。
前文提到，折扣店分为硬折扣、软折扣以及均价店。我们不妨简单地将均价店理解为类似日本的“十元店”这样的折扣店。那么，硬折扣和软折扣的区别在哪里？首先看下面一张图。
软折扣VS硬折扣
从图中可以看出，硬折扣和软折扣的区别在于，硬折扣更加“纯粹”，更加坚守折扣店的一些特性：比如更少的SKU数、占比更高的自有品牌以及对于低价策略的更加坚守。
探究折扣店的起源，它诞生于二战后百废待兴的市场环境下，天生携带了低价的基因，折扣店也因此被称为“穷人店”。这种基因使得它具有“抗周期”的属性，即越是经济低迷，它的生命力就约顽强。“人们的日子越难，我们的生意越好”——这是阿尔迪创始人阿尔布莱希特兄弟的母亲告诫他们的话。
从阿尔迪的成长历程我们也可以看到，每逢经济下行，阿尔迪便迎来逆势扩张的机会。2010年-2015 年，阿尔迪营收复合增长率为6.4%，与传统的实体店形成鲜明反差。
但同时，《第三只眼看零售》也观察到，在消费升级的当前，折扣店也在开始迎合消费者，一言蔽之就是硬折扣开始向软折扣发展。最典型的案例莫过于阿尔迪。
首先是商品数的增加。阿尔迪早期的商品数只有600-800种，但这两年它的SKU数在不断增加。一位本土零售企业曾经到阿尔迪门店煞有介事地数了一遍，发现阿尔迪的SKU数已经超过1600种，已经接近软折扣的商品数。商品数的增加反映出阿尔迪决策者针对消费者的需求在改变原有的选品策略。“我们不断扩大产品线、进入新的市场，我们的经营模式也在持续转变”，ALDI首席执行官杰森·哈特表示。
其次是门店形象的改变。阿尔迪最早的理念是装修力求简单甚至简陋，以此节省升本。但面对日益挑剔的消费者，阿尔迪也开始重视门店形象的升级。2015年11月，阿尔迪在慕尼黑开出一家1200平方米的新一代门店。门店环境的设计借鉴了Rewe、宜家等重视“颜值”的大型连锁。而门店内部装修透露出简约明快的现代时尚风格。此外，门店还大量采用LED屏作为与消费者沟通的媒介。可以说，新一代的阿尔迪门店完全颠覆了传统的理念。
最后是顾客服务的提升。按照定义，折扣店强调的是“有限的顾客服务”，以此来降低成本，将省下来的钱体现在商品价格上面。但阿尔迪新一代门店完全打破了“有限服务”的理念，在其新一代门店中，增加了咖啡自动售卖机和供消费者休息的座位，甚至在洗手间提供了母婴功能的部分。另外，在商品陈列方面，新一代门店的商品不再是堆积在纸箱上面，而是增加了货架供商品陈列，进一步提升了顾客体验。
“从2010年开始，阿尔迪就已经在慢慢调整市场策略，以吸引更多的非核心用户，尤其是在进入新的市场时。通过观察阿尔迪在英国市场上的打法，我们发现了最明显的三处变化：从标准化到成功转型多渠道发展、从有限分类到特选商品、从专注极简化转化为不断给客户带来惊喜。” 凯度零售咨询指出。
从阿尔迪的案例可以看出，消费升级，折扣店也在升级。一位欧洲零售业研究者表示，“硬折扣向软折扣发展是大势所趋”。以波兰瓢虫超市为例，这家诞生于1995年的软折扣店2014年被确立为波兰领导地位，市场份额高过家乐福、沃尔玛等大卖场巨头，也把阿尔迪、Lidl等硬折扣店远远甩在身后。
折扣店的中国之路
今年3月，阿尔迪以中文名“奥乐奇”在天猫开设官方旗舰店。这意味着，阿尔迪已经将一条腿迈进了中国市场，接下来只等它开设线下实体店，将另一条腿也跨进来。相信下一步动作不会太久——《第三只眼看零售》了解到，阿尔迪中国正在寻找具有一定规模的连锁企业作为并购或者合作对象，以快速拓展中国市场。
笔者认为，阿尔迪进入中国是板上钉钉的事情，它的到来将对中国传统的流通体系产生深远影响。首先是“鲶鱼效应”，威慑一批、带动一批。除了电商冲击之外，在中国的大卖场、社区超市等传统业态尚未经历过折扣店的洗礼。倘若在所处商圈之内开出一家阿尔迪这样的折扣店，这对本土零售业经营者至少在精神层面是一种威慑。
另一方面，如果阿尔迪一旦开出登陆中国，一些敢于尝试的企业会仿效、参照、学习，进而带动一批“类折扣店”模式的诞生。事实上已经有国内的先行者进行尝试，比较典型的案例是生鲜传奇。多数人认为生鲜传奇是一家生鲜专门店，仅此而已。但据笔者的了解，生鲜传奇身上已经具备了一些折扣店的影子，说它是生鲜折扣店亦不为过。比如，它坚持低价的原则、贴近社区的选址策略、集约化采购、力求简单的运营逻辑等。
其次，阿尔迪在中国形成气候，传统的经销商必将倒下一批。折扣店是真正意义上从工厂到门店的流通模式，其本质是跨过经销商，消除一切终结环节，以零售终端组织生产。一家阿尔迪也许影响不大，但当折扣店业态在业内兴起，一批阿尔迪起来的时候，将是传统经销商举步维艰的时候。
从上面两个层面来看，阿尔迪进入中国，不仅仅是在当前复杂多变的零售业环境下增添了一种新业态，更是对整个流通体系产生触动。当然，在新零售的背景下，它或许延展出线上线下的更多路数。
当然，亦有观点认为阿尔迪的折扣店模式在中国行不通。中百集团CEO万明治分析了阿尔迪的三大优势，分别是：自有品牌、优品低价的二线品牌以及每周一次的特别促销，ALDI Special Buys。在他看来，目前中国制造业水平、流通体系以及供应链技术等无法支持阿尔迪发挥其三大优势。
《第三只眼看零售》的观点是，从行业层面，折扣店在中国的崛起过程属于“蚕食”而非“鲸吞”，虽然短期内无法向欧洲那样遍地开花，但也会逐步拓展地盘，供应链也会慢慢整合起来。
从社会发展层面，零售业最大的社会价值就是不断降低流通成本，为消费者提供物美价廉的商品。从这个角度来看，折扣店属于“先进生产力”。不仅仅我国繁荣的零售业需要增加一个具有竞争力的业态，消费者也需要这样的业态提供更低价的商品。
