36氪独家获悉，主打进口品体验式卖场的KK馆已获得亿元级 A 轮融资，由璀璨资本和深创投联合投资，这也是新零售领域又一笔大额融资。
据了解，KK馆团队自 2014 年开始进入实体零售领域，在老牌人民币基金深创投这一股东的支持下迅速发展，目前已在广州、深圳、东莞、佛山等地开设 20 余家线下店。KK馆表示，此次融资主要用于海外供应链建设、实体店扩张以及产品迭代升级等。
为了便于理解，可以将 KK馆看作“线下版洋码头”、“进口品迪卡侬”以及“销品茂宜家”的融合。三个标签本质上对应 KK馆模式的三个方面：选品、供应链和融合渠道。
KK馆早期选择以国内零食、个护产品等切入市场，而后碰壁，之后团队改变了思路，选择切进口品这个赛道，背后逻辑主要有三：
第一，消费升级，用户对于海外进口品的需求和接受度更高（参考洋码头等一众跨境电商兴起的原因）；
第二，稀缺性，传统商场对于国内零食、个护品等品类的渗透很充分，赛道比较成熟，而进口品集合店相对蓝海；
第三，所见即所得，相比跨境电商，线下店拥有时间和体验上的优势。
KK馆创始人吴悦宁告诉36氪，目前KK馆涵盖包括零食、个护、彩妆、家居、文具、日杂等 8 大进口品类，SKU 近 1 万多种。
为了保证品类丰富度，KK馆将此流程进行了标准化：买手找货（买手团队定期去日韩欧澳等几个地区考察找货）、新品试卖（买手团队反馈回来的货品，进行初筛并在自然流量下进行为期 2 周的试卖）、批量进货（对于试卖数据不错并且质量口碑较好的，进行大批量进货并纳入系统白名单，保证供应链和库存）、商品汰换（对数据下滑的品类进行汰换，保证商品 SKU 迭代足够快速）。
将KK馆类比为“迪卡侬”、“宜家”，主要在于它与前两者有几个典型的共通之处：
一是，店内设计做了标准化并自成风格，吴悦宁称，KK馆整体内装以极简、白色调、做减法为主，既可以形成品牌辨识力也利于规模化复制；
二是，主打体验式卖场，传统实体店店内员工强销售属性，因而员工的培训、薪资成本较高，而 KK馆强调店员“不主动干预”，重用户自身体验，员工只需要基本的摆货、捡货能力，人员容易配置，成本也有明显下降，而整体进店转化率反而提高至 60% 左右。
三是，压缩供应链成本，电商也好、实体店也罢，极为倚重供应链。KK馆经历初期的逐个BD，到现在可做到从货品源头厂商直采或直接从国内总代拿货，已积累一定资源，同时由于 KK馆团队合伙人拥有10多年进出口贸易经验，自带部分资源。除此之外，KK馆也战略投资了一家供应链公司，后者会进一步增强其供应链能力。
吴悦宁认为，从源头上将成本进行压缩，保证了KK馆物品“高性价比”的调性，也有利于其库存周转率（类比迪卡侬的供应链管理）、进一步保证顾客黏性、提高销量。
新零售本质上是提高传统零售行业的效率。
从这个角度来看，KK馆所做的其实是把进口品供应链、电商/O2O、仓储、前后端 SaaS 系统等既有的模式整合到一起，以试图提升效率，它所在尝试的“店仓一体化”兼顾了仓储，也可以保证货品快速供给，当然，店仓配比多少合适十分关键。
至于渠道融合，更不难理解，电商本质也是零售，线上线下都只是手段。
上述说的线下卖场，选址、人流量很重要。吴悦宁告诉36氪，KK馆前期选址有一定标准，首选人流量大的 shopping mall 的黄金位置，面积也有相对固定的喜好，均为保证坪效。
而在线上，KK馆也有其专门开发的App， 用户基本为线下店导流而来，与线下店所区别的是，线上 App 的 SKU 更多，一些利润空间薄、线下渠道销售不划算的爆款，则可以利用线上渠道销售，还能够承担新品试卖、尾货处理的功能。
吴悦宁表示，KK馆各店之间、线上线下的系统，已针对 KK馆运营实际进行了二次开发并全部打通，注册会员的购物历史和浏览喜好未来会进一步做挖掘（如精准营销），而每一个店的库存、销售情况都可以通过后台实时查看，方便汰换、补充。
据吴悦宁透露，目前KK馆新开一个店（不搞店庆和打折）当月即可实现盈利。团队方面，吴悦宁为连续创业者，团队现有 150 人，其中核心成员既有来自传统外贸供应链和零售行业的老兵，也有来自屈臣氏、阿里和腾讯的高管。
尽管KK馆目前仍是直营，但吴悦宁告诉36氪，下半年将开始尝试加盟直管模式，以快速扩张。
一个有趣的现象是，尽管传统商场渐入萧条，但目前北上广深等一二线城市仍有不断的 shopping mall 涌现（尽管其中有不少艰难存活）。
对于这些 mall 来说，线上流量红利消失、品类渗透遭遇瓶颈固然是利好，但它们必须得思考如何避免 mall 与 mall 之间的同质化、到底可以给消费者带来什么不同于电商的东西，又能凭借什么手段将消费者挽至线下。
超级物种、盒马、KK馆... ... 新零售时代下的品牌店们，或许是答案。
