自有产权、自建物业、自主施工设计、独立经营管理的运营模式，奠定了红星美凯龙的商业帝国梦想。
到2008年，红星美凯龙将建成40家连锁店大卖场，到2020年，其全国的连锁卖场数将达到200家。
郑州红星美凯龙家居广场（以下简称红星美凯龙）中原旗舰店已经进入实质性运作阶段，将于今年9月份正式开业。5月22日，中国红星家具集团有限公司（以下简称红星）副总裁蒋小忠告诉记者。届时，红星美凯龙将以25万平方米的巨无霸体量落户郑东新区，其中一期单体建筑面积达12万平方米，创下郑州单体最大的家居卖场纪录。
郑州是红星在全国扩张的第16个城市，在此之前，他们已经在北京、上海、天津、南京等15个大中城市开办了33家大卖场，市场总规模达268万平方米，2006年销售总额突破106亿元，连续三年跻身中国民营企业500强前30位，成为中国家居业的第一品牌。
车建新，红星的缔造者、董事长、首席执行官，1966年生于江苏常州。正是在他的运筹帷幄下，红星美凯龙走向了全国。他还身兼全国工商联执委、中国企业文化促进会副会长、国家人事部科学研究院人事与人才研究所客座研究员等职。
选址标准
红星美凯龙选址通常有三个标准：交通便利、在中高档住宅区、不在市中心。蒋小忠说。
郑州红星美凯龙选择在中州大道与商都路交叉口，就很好地体现了这三点。首先这个位置在郑汴路建材一条街上，在老建材商圈；其次，三面临街，区位优势尽显。西临中州大道、东依庐山路、北靠商都路，交通条件得天独厚，中州大道50米宽的绿化带将和红星美凯龙的绿化广场一起组成1万平方米的绿色视野。再次，在郑东新区这个中高档住宅区。这个位置向西走是郑汴路的开始，向东走是商都路的开端，而且，郑州市有规定：环线内禁行货车，红星美凯龙这个位置紧邻环线，又在环线外。是否允许货车通行，对家居建材来说，太关键了。蒋小忠对这个位置非常满意。
说起不选在市中心的原因，蒋小忠说：家居卖场和百货商场是有区别的，百货商场都是日用消费品，消费者喜欢逛，而逛家居卖场的消费者，一般都是有需求的。再者来说，市中心要么地价太贵，要么房租过高，不适合低成本扩张。
据记者了解，红星美凯龙曾经和大连万达集团（以下简称万达）结成战略合作伙伴，跟随万达在全国各地的商业地产项目开了几个家居卖场，以期共赢。让红星史料不及的是，和万达的合作使红星集团陷入一场空前的劫难。蒋小忠深有感触地说：和万达的合作，至少影响了红星5年的发展，因为万达的商业项目多在各个城市的中心地段，租金都比较高，很难开出面积很大的商场，结果导致红星入不敷出，甚至连各个厂家的货款都不能如期支付。无奈之际，车建新果断地决定从大连万达急流勇退，几乎从万达的商业项目撤出了所有的家居卖场，而且经过和各个品牌商家的协商，由各个厂委派销售人员来卖场销售，随时收回货款。
让车建新意外的是，由厂家委派的销售人员，使销售业绩有所回升，也为红星美凯龙目前的经营模式奠定了基础。
后来，车建新受沃尔玛的选址启示，开始本着不在市中心但省时（交通便利）、可以提供一站式购物的大面积商场，运用品牌优势低成本快速扩张，从此，红星美凯龙迈上了快速发展轨道，致力于打造家居行业的沃尔玛。并于1997年，尝试建立了第一个大卖场扬州红星家具城。到2004年，全国连锁店达27家、经营面积达150万平方米，市场销售总额达到69亿元；2005年，全国连锁店达到29家，经营面积达168万平方米，市场规模销售总额达85亿元；2006年，红星美凯龙已在北京、天津、上海、重庆、南京、长沙、南昌、济南、东营、常州、无锡、扬州、徐州、连云港等15个城市开办了32家连锁店、市场总规模达到250万平方米，销售总额突破106亿元。
经营管理模式
红星美凯龙正以独特的经营模式，引领着中国整个家居市场步入shoppingmall时代。
自有产权、自建物业、自主施工设计、独立经营管理的运营模式，奠定了红星美凯龙的商业帝国梦想。
红星美凯龙最值得推崇的独到之处，莫过于其经营管理模式，将全球名牌捆绑式经营，并实行商场化管理。
80年代末90年代初的中国家居市场，可谓鱼龙混杂，品牌、杂牌与伪劣商品并存，消费者要想买到货真价实的商品，必须练就一双火眼金睛。根据这一市场现状，红星美凯龙提出了放心购物的口号；本着名品进名店的原则，整合国际、国内的2000多个知名品牌，在货源上保证质量，通过优胜劣汰，不断优化品牌。同时，由于它又具有厂家直销或地区总代理的优势，省去了很多中间环节，商品的价格相比一般的市场也很有优势，实现了消费者物美价廉的购物愿望。
红星美凯龙率先在行业中实行商场化管理，在当时的家居流通业，可谓又一创举。商场化管理对超市、百货商场而言，本属分内的事情，但对于家居大卖场却是史无前例。因家居大卖场通常是批发市场、露天集散市场非常多，这些大棚式的卖场都没有品牌，而且通常除了工商行政部门，别无严格的管理，当然也缺乏百货商场那样的信誉。红星美凯龙把严格管理引进卖场，全面强化市场的管理和控制。比如，在售前实行商品准入制和销售商品建档制；售中实行商品质量和服务质量预警制；推行统一收银、统一送货、统一售后服务等。
随着企业的发展，红星不断完善这一经营模式。2002年，在全国率先推出又一诚信服务创举，所有售出商品由红星美凯龙负全责，具体内容是无理由退货、先行赔付、比价退差、绿色环保四项承诺。所谓负全责，就是说红星美凯龙先做好售前、售中和售后服务，确保商品质量和服务质量，事先维护好消费者的权益。一旦遇到质量、服务问题，消费者不用去找厂商，直接找红星，由红星对消费者负全责。为消除消费者的顾虑，红星与各地消协合作设立了保障集锦，当消费者认为红星未能维护其合法权益时，可向消协投诉，由消协裁定并从设立的保障基金中直接先行赔付。
业界专家认为，对事先、事中、事后实行全程管理的负全责，是一个重大创新，事后的负责变成事前的承诺和事中的控制，是服务的最高形式。
最佳雇主的背后
3月31日，这个迅速崛起的商业明星企业，以2006CCTV年度十佳雇主的身份，在全国近千家企业的仰视中，登上了代表中国先进的人力资源管理思想和管理方法的领奖台。
把员工当作宝藏，让员工有事业、成为品牌；因为员工不是品牌，企业不可能成为品牌；因此，应帮助员工成长、让员工先成功，企业才能成功！车建新在接受记者采访时深有体会地说。
车建新是这样说的，也是这样做的。
红星非常注重学习氛围的营造，倡导团队学习，成果分享，开展导师带徒活动，并要求员工利用各种场合和一切学习机会。蒋小忠说。公司内部推广八小时以外管理，倡导多种方式的学习，反对虚度业余闲暇时光，以此引导员工八小时以外的生活，培养员工良好的生活方式和行为习惯。同时，组织、支持并奖励员工的学习。
我们每年投资200多万元请专家授课，每年为每位员工报销200元书费，给通过学历、职称升级的员工给予一半以上学习经费的支持等。车建新说。
从2002年开始，我们给358位管理人员送了书柜，并为100多名中层以上管理人员家庭聘请了家政服务人员，就是为了让他们有更多的时间用于学习，而不为家政所拖累。蒋小忠补充道。
公司不但鼓励员工学习，还鼓励员工的家属学习，员工的家属读书也有奖励，目的是鼓励家属和员工一起成长。一个负责企业文化宣传的中层干部笑着说。这种管理方式和一些跨国公司的管理不谋而合，据了解，在美国的一些公司，公司领导甚至会告诉员工：要把家庭放在第一位，它是你人生的第一关系；工作才是第二，它是为家庭服务的。美国管理学经常倡导的原则之一便是正确地处理家庭关系，让家庭成为事业的动力源泉。
公司给我们提供一日三餐，专门请营养师给我们配餐，为了让迟到的人也有早餐，早餐特意供应到9点半；还给我们提供住宿，在上海，如果公司不解决住宿问题的话，每天上下班分别用2个小时的时间很正常，而且仅交通费用每天都要十六七块呢。我上班一般走着只需要8～10分钟而已。一员工很自豪地说。
车建新说：自主创新是红星的第一竞争力。到2008年，红星美凯龙将建成40家连锁店大卖场，到2020年，其全国的连锁卖场数将达到200家。
