8 月 17 日，100 多家媒体涌入上海西岸艺术中心，参加宜家新一财年的发布会。除了媒体坐席，现场还被分出三分之一的展览区域，塞进了 14 个客厅样板间，陈列着 8 月即将发布的 700 多件新品，在接下来的 5 天内面对公众开放。
“客厅”是宜家中国为新一财年设定的营销主题。他们为此还在去年底设立了一个新职位“零售增长主管”，负责全国宜家商场客厅主题的翻新布置。
新履职的 Tim Prevada 在发布会上花了 10 分钟解释宜家对客厅的洞察，包括“中国人平均每天花费 2.5 个小时在客厅里”，以及“客厅是中国消费者花钱最多的地方”。在接受《好奇心日报》采访时，他说希望这个新主题能提高客厅对销售额的贡献。
设定营销主题并发布相关的洞察报告，是宜家的惯例，这预示着宜家接下来一年的市场重点，目前为止这都被证明是一套行之有效的策略。从公布的数据来看，宜家在中国也仍然保持着两位数的增长。截止 8 月 10 日，它在中国市场的销售额超过 132 亿元，比去年同期增长 14%。此外，全国商场访客数量超过 9000 万，同比增长 11%；官网访问量超过 7500 万人次，同比增长 24%；会员总数超过 1800 万，同比增长 12%。
但以上所有增幅都在放缓。史无前例的上新数量，以及首次设立的“零售增长主管”，多少都反映了宜家的压力。
宜家两年半前就提出要“从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商”，“多渠道零售”自此也成为宜家高管或者发言人在各种公开场合频频提及的词汇。实际上，这个指向线下门店之外的渠道扩张，被认为是宜家拓宽生意，并实现持续增长的核心。
这也是发布会现场最受关注的问题。在中国市场，宜家第一次公开提出“多渠道零售”是在去年财报发布会上。它还同时设立了一个专门负责多渠道零售的新部门。
这次，宜家中国零售总裁朱昌来提出要把拓展多渠道零售和完善物流体系作为未来 3 年的重点。但在谈及 2018 年具体要如何拓展时，她仍然没有提到关于电商的具体计划，只表示宜家将在广州、成都和徐州开出 3 家新商场。
唯一与“多渠道零售”相关的，是两个与内部体系相关的新变化。宜家打算在 2020 年前在中国建成 3 个分拨中心、5 个顾客配送中心、5 个小件包裹分拨中心。它们将分布在东南西北中五个区域，以实现物流提速。
另外，宜家还在今年 5 月成立了一个名为“IKEA Business Solution（IBS）”的新部门，将原来的内部 IT 系统整合到其中，专门用于支持多渠道零售的数字化经营。简单来说，这个部门的工作就是帮助宜家更快地收集、处理和反馈来自各个渠道的信息，包括数据分析、官网优化、CRM 系统维护、线上线下互动等。
但这些仍然只限于“计划”和“准备”。
来自线上的对手越来越多
对于手机购物在中国市场都已经如此普及的今天，宜家才提出“多渠道零售”显得已经相当落伍了。不过对于一个一直以来都倚重线下门店的跨国公司来说，这的确是一件充满挑战的事。
尽管是非上市公司，但宜家对于数据变化绝对敏感。增速放缓是宜家开始变化的一个最直接，同时也是最重要的原因。
上一个财年，宜家在全球的增速放缓到 7.1%，但按照此前公布的“2020 年达到 500 亿欧元销售额”的计划，它需要保持平均每年 10% 的销售额增长。
高速增长的中国市场是宜家高度依赖的对象，但 2017 财年它在这个市场的销售额、商场访客数量、官网访问量、会员数量的增幅相比上一个财年分别下降了 4.9%、9 %、10 % 和 9%。
这和宜家在线上的竞争对手越来越多有关。在 2015 年底《好奇心日报》针对中国家具市场的一次观察中，我们已经提到——那些讲究性价比的“基本款”家具，在淘宝等电商平台上已经卖得不错；而那些追求设计和质量的品牌又都在想，怎么能在宜家已经完成的消费者教育基础上，用互联网做一些附加值更高的生意。
去年双十一，天猫平台上有超过 30 个家居类品牌销售额破亿元。其中，林氏木业销售额超过 6 亿，pingo 国际销售额超过 4 亿。这些巨额数字意味着，宜家因缺乏线上渠道而无法触及的消费者人数和消费能力难以估量。
在全球也是如此。2012 年，宜家成为美国仅次于爱室丽家具（Ashley Furniture）的第二大家居公司。但根据 IBISWorld 的数据，市场规模达到 700 亿美元的美国家具市场目前已有 15% 的销售额来自线上。这吸引亚马逊和 Target 在这个市场推出了家具网购服务，成为宜家的新对手。
为了解决获客问题，宜家在 2 个多月前就已经提出要与第三方平台合作，以更快地找到消费者。但目前它仍没有拿出具体的计划，比如要找哪个第三方，以及如何合作。
而对于从去年 8 月开始在上海试运行的电商，朱昌来告诉《好奇心日报》：“电商的主要目的并不是为了冲销售业绩，而是为了学习新的渠道经验。引流也好、了解顾客的搜索习惯也好，我们最大的革新是要主动找到消费者，而不是让消费者来找你。”
宜家的确需要去主动寻求消费者，这和过去只需要宣告门店开业完全不同，但宜家看上去还在进行摸索。比如他们打算优化略显生硬的关键词搜索（你以后在官网搜索“黑板”不会再找不到“Marla”画板），以及增加一些和《宜家家居指南》中的长文章类似的、可读性强的编辑内容——要知道，在电商平台上加入社交性和阅读性内容，在中国市场已经是常规做法了。
这些变化在已经习惯网购的中国消费者看来还是不够快。一位名为“鸮鸻鸳鸯”的用户在宜家 IOS 版 APP 下载页面留言说：“可以在官网找到的商品在 APP 搜不到，能搜到的商品打不开无法显示。同一个卡号账户，官网购物清单和 APP 购物清单却做不到关联……太落伍了。”
线下扩张越来越难
在进入中国的过去 20 年里，宜家投入最大比重资源的一直是线下门店。在 2014 年财报发布会上，朱昌来就曾告诉《好奇心日报》，宜家将从 2015 年起每年增加 2 到 3 家门店，且计划已经排到了 2025 年。
如果是在宜家刚开始加速扩张的 2010 年，宜家想要继续依重门店可能困难不大。二三线城市的地方政府欢迎它；如果想要在大城市设新店，还可以依靠购物中心的帮助。宜家购物中心集团中国区董事总经理丁晖在 2014 年接受媒体采访时说，“在北上广一线城市，仅仅靠宜家家居的力量和吸引力去找合适的地块，已经越来越难。我们可以在这方面帮到它。”
但因为业态饱和、地价飙升等原因，连购物中心拿地也变得更难且更贵。
在 2011 年接受媒体采访时，丁晖对中国市场扩张速度的估计是一个项目需要 1 - 2 年落实，4 年开发。但实际时间比预估得更长——原定于 2019 年开业的长沙购物中心被推迟到 2020 ，而原定 2017 年在上海开业的另一家购物中心则在去年底改变了说法，表示“2016 - 2017 年只是原定拿下这块地的时间”。
除此之外，既有门店的增长空间看上去也并不乐观。宜家在这次发布会上并没有公布同店销售变化数据，但在全球增速放缓的同时，宜家收益中的一半都来自新店。在中国市场，尽管销售额和客流量一直在增长，但宜家并没从中国消费者身上赚到更多的钱，平均客单价仍然和前两年一样维持在 140 元左右的水平。
PUP 在中国难当重任，支撑电商的物流还没准备好
PUP 曾一度被认为是宜家从商场向电商过渡的折中方案。过去一年，宜家在全球开了 19 家订货提货中心（ click-and-collect points ），比新增的常规门店还多了 6 家。它的面积更小、品类更少，可以通过入驻购物中心拿到租金折扣，而且不需要像商场那样买地自建，因此开店成本更小、速度也更快。
今年 3 月北京五棵松店开业时，宜家西红门经理曾岚如此解释宜家的“多渠道策略”：“以宜家商场为核心，宜家订货中心和宜家电子商务作为宜家商场的补充。”
但 PUP 在中国市场的尴尬之处在于，中国消费者在购买家具家居时更习惯的还是一站式的门店消费，或者快速便捷的网购。“线下下单，线下自提或送货上门”的方式既有悖于最为普遍的购物习惯，也显得过于繁琐。
此外，目前在 PUP 购物的还是以熟悉宜家购买形式的人为主，但在宜家希望快速拓张的二三线市场，消费者们无论是对宜家的数千件产品，或是对 PUP 的购买流程，都不够熟悉。
目前看来，PUP 的运营情况可能也未达到预期。目前关于温州 PUP 唯一的公开数据是：它在三个月的时间里接待了超过 20 万访客，下订单的顾客中有 40% 的人会选择上门提货。而根据宜家提供的最新数据，今年初在北京五棵松开出的 PUP，开业 6 个月以来月均销售额达到 350 万- 450 万。访客人数在工作日为 2500 人，周末则达到 5000 - 6000 人。
如果按 2017 年财报中的销售额和访店人次计算，北京 PUP 的月均销售额大概只有宜家商场月均销售额平均水平的十分之一，而工作日和周末的访客人数则分别只有商场的四分之一和一半。上海奉贤分拨中心的仓库经理程伟铭告诉《好奇心日报》，PUP 以后很可能不会再开了，因为“从投入和收效上看，没有必要”。
在宜家提出的多渠道零售策略中，电商是仅次于门店最重要的环节，但在全球的拓展速度仍然十分缓慢。目前宜家所在的全球 28 个市场中开通网购的只有一半。在 2016 财年，网上销售收入增长了 30%，增速比上一个财年下降了 6.5%；总额达到 14 亿欧元，但仍然只占到总销额的 4%。
朱昌来告诉《好奇心日报》，运营一年以来，宜家上海电商目前单日单店订单量为 500 单（单店指负责运营该地区电商的上海宝山宜家商场），日均销售额为 350 - 450 万，占上海市场总销售额的 10%。而客单价则“比较出乎意料”，是线下的 1.5 倍。这算是一个“符合宜家总部预期的销售成绩”。
虽然朱昌来并未在发布会上明确提出电商发展计划，但物流体系的建设从侧面体现出宜家可能有的担心。
在线上卖家具，最昂贵的是物流成本。Slice Intelligence 营销部副总裁 Jaimee Minney 在去年接受 Retail Dive 采访时说：“家具电商业务最大的挑战是，如何最大化物流效率，并且让消费者觉得舒服。这是你在拥有巨大的线下门店时无需花太多力气考虑的问题。”
上海奉贤分拨中心的仓库经理程伟铭告诉《好奇心日报》，顾客配送中心和小件包裹分拨中心是宜家中国自己提出的一种尝试，在全球还没有推行过。它们类似商场的外仓，从分拨中心进货，再直接面向消费者配送大件家具和小件家居用品，是宜家为在全国推广电商业务所做的准备。
和分拨中心不同，宜家可能只会以租赁的形式扩展顾客配送中心和小件包裹分拨中心，并且先雇佣第三方机构负责运营这些“外仓”。
中国依然离总部决策很远，体量也意味着反应迟缓
在宜家的口径中，中国一直是它增长最快、最重要的市场。最常被引用的例证之一，就是“上海是除瑞典总部外拥有宜家最全供应链机构的地方”。这包括一家产品研发设计中心、一家测试中心和一家低流转（存储、分拣和运输卖得不那么快、需求低的产品，比如窗帘布和橱柜门）物流分拨中心。它们均服务于整个亚太市场。
但实际情况是，中国在宜家全球产品研发和品牌推广策划上扮演的角色还十分有限。在回应今年 5 月设立的内部技术系统整合部门 IBS（Ikea Business Solution）是否与总部同步时，朱昌来停顿了一下后说：“总部其实已经成立好几年了。”
你可能也已经注意到，那些关于“巴黎世家蓝色购物袋”和“冰与火之歌毛毡披肩自制指南”的借势营销还是来自总部，再由媒体或自媒体在中国市场进行二次传播。
宜家产品研发设计中心产品经理 Adam 告诉《好奇心日报》，宜家总部正在推行一项新的项目：所有部门被要求共同参与设计面对消费者的物流包装。这和宜家过去几十年习惯的集装箱式运输不同，新的包装设计会直接送到网购的消费者手中，既需要考虑运输效率，也要考虑设计感、安全性、保护性以及成本。
不过在中国，这项计划还没有开始进行。
从朱昌来提到的物流体系拓展计划和成立 IBS 部门来看，宜家现在还在为多零售渠道扩张做基础架构上的准备。我们在之前的报道中曾提到，一旦全面推行电商服务，物流的压力会成倍出现，甚至可能会一改宜家多年来正向增长的营收和利润表现。
宜家已经预见到了这一点。“我们的 SKU 有接近一万种，内部系统从生产、分销、分拨到顾客管理系统一共有 500 多套。零售渠道上的数字化意味着这 500 多个系统要做整合，它需要很多调整和对话。”朱昌来说。
制图：冯秀霞
题图来自宜家
